广东工厂老板大哭招工难，90后留不住，70后赶不走，70后这样回复：
现如今，在工厂招工真的很难，尤其是在一些三四线城市，成本工资就不 高，更是难上加难！
最近读者小吴就分享了在他身上发生的一些故事：
小吴开了一家机械制造的工厂、现在工厂里大约有50人左右（70、80后的居多），每年到这个时候，就是旺季，也是小吴最发愁的时候。
最近工厂里上了一些“智能化”的设备，需要很多的年轻人来上岗、在网上各种招工、薪水5000+，半个多月后，终于来了一批90后、由在厂里作业多年的老员工“老李”担任训练他们。
可是过了没几天，这些90后们陆陆续续的辞职了，这让老吴有些不解，心想：我这工资开的也不低呀，怎么会留不住人呢？于是就去找担任训练他们的老李来问个清楚。
根据老李的答复大概有以下三点：
1、伙食差，现在的90后们大多都出生在小康家庭，都是父母手中的宝，个个都娇生惯养的，在家里哪能吃这些玩意？
2、环境差、在制造职业做过的人可能都知道，车间里面布满了灰尘，再加上电焊，气割等等各种设备散发出来的异味、没有在制造职业作业的人是体会不到的。
3、女孩子少，这是我跟他们谈天告诉我的，这也是最主要的原因，现在90后也到了谈婚论嫁的年龄，都想找个女孩子多的当地来找个女朋友共度余生。
大致上就这几点，哪像我们70后，都是养家糊口的，不怕苦、不怕累，什么苦都可以吃。
我们先来看看70后网友的叙述：
1、我是70后，感觉70后是最苦，压力太大，负担太重呀，实在不行了，国家应该给70后有个交代。
2、70后想死都没法死。上有老，下有小。真心扛不住了，离退休还早，想创业已老，上有老下有小，唏嘘的70后。
3、70年的，94年单位倒闭。净身解散。就开始漫长打工，全国几乎踏遍新疆，内蒙，江苏，山东，湖南，北京，河北，，，为的就是上有老下有小能生活的好点，，现在倒好，奔五十了单位不要工地嫌年纪大。不是心酸是心寒，，上有老下有小以后出路在哪里？？？哪里能生存下去？？？
4、70后现在才是社会国家栋梁承担着教育下一代照料上一代的压力，国家从一开始就没给70后太多的时机为了生活，还要持续漂泊流浪，不给他们时机是我们社会的缺失，他们和才能懂得生活的不宜才会踏实敬业。
5、我是74年的，本年想换一种工作，可人家都说岁数大了，不招四十以上的，上有老下有小，不干活又不行，为什么苦的是我们这一代，压力太大了，苦呀累呀！
6、为什么非打工呢？俺也70人，想干个小卖买，媳妇儿高低不乐意，只好打工，幸运的是进了个小厂，干上了临时工，做精雕，160一天，管两顿饭，凑和着干吧！虽然腰酸腿疼，也得忍着，想想都想哭，无能的男人真难！
7、悲哀的70后！！我父母身体不好，儿子才十二，我没有固定工作，虽然心态比较乐观，但现实还是让我睡眠质量很不好！！
看到这些70后的真实发声，想想他们在找工作上遇到的困难与现实生活给他们的压力和现实。
老板看完，陷入缄默沉静之中。。。。
如果你的老板，你会怎么来解决找个招工（90后）难的问题呢？欢迎在留言区评论
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
1、 将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给予大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！