近日，《财经》杂志总编辑王波明先生邀请携程创始人梁建章先生、特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆先生，三人围绕“百年大变局”下的新思考，共同探讨中国经济如何在变化中求发展，中国企业又如何在新的经济环境中持续创新、寻找新的创业机遇等话题，这是一场非常精彩的对话。我们撷其要者编辑成文，以飨读者。
01企业管理的三次“百年大变局”
王波明：我们今天想聊聊企业生存面临的外部环境变化，以及怎样去应对。我们请来了携程的创始人梁建章先生，他也是人口方面的专家；以及特劳特全球伙伴公司总裁邓德隆先生，邓先生写过一本叫做《大决战》的小册子，我们一起聊过这个话题。
如果说当今企业生存经营发展正在面临百年的大变局，您觉得有什么样的挑战？
梁建章：对于携程而言疫情当然是最大挑战，旅游会受很大影响。长期来看，所有企业在面临数字化带来的革命性改变，这对很多企业是个机会，若抓不住这个机会可能是非常大的挑战。
王波明：邓先生呢，您是怎么认为？
邓德隆：您讲百年变局讲得很对。其实过去有三个百年，第一个百年标志是蒸汽机的发明，从1776年开始到二战后达到高潮结束，这个百年在管理学上称为“作业管理”或“工厂管理”，就是制造产品满足社会的各种需求。第二个百年从1870年开始，叫“组织管理”，就是人类组织从家庭小作坊转变成管理几十万人。
王波明：那是由于第一个百年造成的，因为蒸汽机的出现有了工厂，然后有工厂就有了比较大的组织。
邓德隆：是，您讲的很准。第一个百年特别成功导致第二个百年有这种发展，“组织管理”特别成功又导致现在第三个百年出现，第三个百年在学术上叫“战略管理”。这样三个百年就是“工厂管理”、“组织管理”和“战略管理”。
“战略管理”跟前面两个百年管理不同点在于它是管理外部要素，前两个百年是管理内部要素。如今，每个企业最大的挑战都在外部，这一点全球同步发展且挑战很大。像梁先生刚刚讲的，数字化加剧了竞争，数字化越成功，外部竞争便越激烈。
王波明：“数字化”应该归类在三个百年里哪一块？
邓德隆：数字化是一个社会基础，大哲学家李泽厚先生讲这是“工具本体”，是我们社会存在的本体，所以数字化的加剧会令外部的这些要素更难管理。
王波明：那么企业要怎样应对？因为数字化来后领跑的企业面临较大挑战，经常有个缝隙，一个新的商业模式就忽然冒出来把领跑者颠覆了。这种例子很多，您怎么理解这个问题？
梁建章：数字技术在过去十年、二十年进步非常快，所以也会带来很多颠覆的机会。比如，PC时代只有一亿用户，现在移动互联网仅中国就达十亿用户，每个人几乎都在用手机，这就产生一大波机会。携程从PC时代迅速转变，现在大部分业务在APP上进行，中间经过非常快速的转型，我们很幸运地抓住了机会。
未来可能还有这样的机会。目前携程不仅在内部实现完全信息化，连接的酒店、景点也要深度把它们数字化，让它们的信息完全跟我们对接。这样客人将来预订时就可以选择，一个酒店里，他最喜欢哪个房间，每个房间的价格不一，有离厕所远的，有离电梯近的，都可以自由选。Check-in也可直接在APP上进行，不用经过前台。这都可以更大程度地提升客户体验及行业效率。
王波明：相当于你们将携程的业务做得更深，不再是原来简单的订酒店、订飞机票等。
梁建章：对。整个行业都是深度数字化的。
王波明：深度应对就进入重构应对，这可以说把携程的商业模式进行改变，邓先生，您对此怎么看？
邓德隆：您讲的对，每个企业都必须以数字化为基础后，最大的问题是竞争变得更激烈，因为响应速度变得更快。
在这一轮数字化转型中，企业如果没有成功应对就要出局，剩下的企业都是能够将数字化做得非常成功的。这就面临一个问题，供给能力和速度更强后，数字化越成功，外部管理越难，争夺用户就变成更大课题。
这时候企业要与面临跨行业、新商业模式的竞争，企业越成功越有竞争对手窥视。这就需要大战略——要把所有外部的问题全部综合解决，确立一个最具竞争力的战略定位放在那里，这是一场大战略，每个企业都要解决这个问题。
02用技术把企业做得“不一样”
王波明：未来的技术是挑战还是机遇？
梁建章：对整个社会是机遇，对大企业来讲总体也是机遇。像携程这样大幅度提升效率或许是小企业比较难做到的，所以我认为大企业服务效率可能会进一步提高，小企业使用技术方面还存在一定门槛。
技术对整个行业也是利好，或许会孕育出一些提供智能check-in的公司或智能机器人的公司，对新兴小企业来讲使用这些技术也不错。
邓德隆：其实技术对每个公司都是机遇，无非大公司的机遇可能更大。同时，技术变迁让小企业多了创业机会和选择，但最根本的是要做到“不同”。举例来说，只利用技术不可能颠覆携程，携程可能在技术方面用得更快且更高级，创业企业只能用好技术做不同于携程的东西。拼多多就不是重复淘宝，单纯重复淘宝难以杀出重围。
王波明：拼多多在淘宝的边缘找到市场，最后边缘变成主流。
邓德隆：是的，拼多多主打“拼团”，用黄峥的话说，你是人去找货，我是货来找人，这完全不一样。
王波明：对。
邓德隆：不一样最要紧，然后再用技术，用好腾讯这样的数字化推手。将两个条件结合起来才能把企业的外部挑战应对好。
03落后的企业也要有自己的“第一”
王波明：我想问下梁先生携程有危机感吗？您现在是否感觉有人在窥视着携程的商业模式？我知道有人在分化携程很具体的部位，您怎么看这个问题？
梁建章：数字经济的特点是速度快，迅速将客户吸引后跟客户建立牢固的关系，再从一点出发逐步渗透到其他客户服务，继而使整个产业发生变化。携程当时便是得益于此，将酒店切到机票，从酒店业务份额第一到机票业务份额第一，仅用了一两年的时间。
企业一定要在客户体验方面不断创新，牢牢抓住客户及业内各企业，将关系不断深入，才能稳住企业份额继而抓住新机会。
王波明：就是持续领跑。
梁建章：这个没办法。需注意的是，因为响应速度变快，企业与客户间的交互会愈加复杂，促使行业集中度提高。大平台可以利用规模优势进入相关领域，客户数据与客户深度交融也变成大企业的优势。对企业而言，客户越多，越能运用数据提升服务质量及产品功能。
王波明：邓先生您对此怎么看？
邓德隆：是的，其实不止是客户，这个时代企业如果不想做第一就很危险。
王波明：就是赢家通吃。
邓德隆：对。哪怕是规模第二的公司，在某方面也一定要做第一。因为信息对称速度变快后，用户不再愿意买二流的东西，他可以很快知道谁是一流的东西。如果企业不能在某个领域做到在全球一流，用户完全可以凭数字化的手段将其踢出考虑范围。每个组织，尤其企业家要去考虑企业在全球哪方面第一，跑到行业第一后还要不断超越自我。
王波明：就是必须持续第一，这是比较累的事。
邓德隆：这时企业需要把自己当对手，不断往前迭代，否则会有对手帮你来做这个事情。所以在这个时代，企业家的外部管理已经是每个企业的核心责任，尤其是企业一把手应把重心放在外部，检查外部还存在哪些风险、竞争。
梁先生刚刚讲的一句话很重要，就是顾客要做好，非顾客也要做好。每一个企业的顾客毕竟很少，沃尔玛全球的顾客可能最多，但它真正的份额可能仅比10%多一点，仍有超过80%的人不是其顾客。所以企业的外部管理非常复杂，管理好用户是必须的，但非用户的管理可能更加重要，真正的颠覆浪潮可能正是从非客户方向袭来。
王波明：数字化后企业会有各种挑战，而在传统的时代企业变成第一基本很稳定。
梁建章：过去变成第一需要花很多时间。
王波明：现在变成第一呢？
邓德隆：很快。
王波明：事实上，企业必须变成第一。
邓德隆：对企业而言，要么不冒头，一冒头就要用两年时间解决问题，但在冒头之前的其他功课可能需要八年时间去沉淀。如果下面没有足够积淀，上面的两年时间亮相很可能只是昙花一现，甚至最后只是帮他人做嫁衣，完成一个测试而已，这种创业失败的例子非常多。
04大企业不要琢磨自己
王波明：就像梁先生创立的携程，已经建立了一个成功的模式，他就会很担心被对手窥视。他需要进行反方向思维，将潜在对手先想出来，抢先将业务布局，或把潜在对手的想法消灭。
梁建章：还是看整个行业还有哪些数字化机会。比如，有些地方怎么还在排队，或还在输入用户的个人信息，这些情况在现在互联网阶段都不应该出现，肯定是有机会。现在一些导游还利用信息不对称让用户低价去跟一个团，然后又推销各种各样你不需要的产品，其实这在初期阶段就可以把整个行程产品化、数字化。这个产业链上还有很多数字化的机会。
整个行业，包括创业公司、大公司都在找新的机会。携程集中做旅游行业，在看旅游行业里有哪些好的机会，就是说我们跟创业公司都在赛跑。
王波明：需要注意的是，如果大公司与创业公司都看到机会，大公司的优势会比创业公司强，因为其可以利用整个数据网、资金链等资源。有一点需要担心的是，大公司没看见机会，创业公司看见了。
梁建章：对，完全有可能。
邓德隆：但有时候大组织调转过来并不容易，所以小企业永远有机会。大组织有其难处，整个文化、组织也有既有逻辑。如果创业公司反着大公司的定位来发力，大组织反逻辑压制就很困难。其他模仿淘宝的企业都未成长起来，但拼多多反着来就可以，现在淘宝再去消灭拼多多就很难。
王波明：邓先生，您对现在大企业和守业者有何建议？
邓德隆：对那种两年冒出来的公司，可以去琢磨其背后有没有逻辑。很多企业冒出来后，要在它对自己的逻辑没搞明白的时候就研究透它背后的逻辑。这样就去把他颠覆掉。
王波明：所以守业公司需要不断去琢磨自身还有什么缺陷？
邓德隆：不，你别看自己，看外面，看别人，到了他（携程）这么大，你就别看自己了。
05创业者要和大企业反着来
王波明：最后就数字化时代对企业的挑战，请两位说两句建议。
梁建章：我认为可以从创业模式上考虑。此前是卖产品的思路，是一次性收入，可能要转变成一种服务性收入，卖的服务可以通过互联网方式规模化、高效、集中地变成长期收入，这可能是思考的另一种模式。
邓德隆：第一点要避开大公司，就是像携程这样的大公司。创业公司要跟它正面竞争的话，没有机会杀出来，必须避开大公司并且跟它的逻辑反着来。
第二点是有时先不要惊动大市场，可以先在一个局部的市场、局部的人群慢慢做，慢慢将冰山下面夯实，这叫战略节奏。这意味着创业公司可能先选一块市场，或者选一个小的人群慢慢夯实，等知识积累完成、模式成型以后再冒出水面。冒出后就要加快速度，否则大公司将资源覆盖过来，或其他公司跟随模式发展后，创业公司就变得像过独木桥般危险。所以还是要通过战略结构的设计。
梁建章：基本认同，还是要靠非常聪明、深思熟虑的战略设计，掌握节奏。有时慢一些，低调一些，就在小范围作用，但有的情况下要全力以赴，所以战略节奏非常重要。
王波明：OK。那好，今天感谢二位前来，谈谈这个数字化时代对企业的挑战，我们有一个很好的座谈，谢谢二位。