作者：大卫·奥格威
来源：《奥格威谈广告》（大卫·奥格威著，2021年中信出版）
工作乐趣
经营一家广告公司，最高领导者需要有点灯熬油勤奋工作的精神、高超的销售技巧、强健的体魄、足够的勇气、充足的动力，以及让长期在紧张焦虑状态下工作的男男女女保持士气的才能。
人们普遍认为，广告公司最容易吸引那些天生就容易焦虑的神经官能症患者，但我不相信。广告公司里每天发生的那些事，足够让最沉着冷静的人也焦虑起来。
文案撰稿人生活在恐惧之中。周二上午之前能想出一个大创意吗？客户会接受它吗？测试时它能得高分吗？它会有销售力吗？每次坐下来写广告，我都会想：这回我死定了！
客户代表同样很有理由焦虑。面对客户时，他代表公司；面对公司时，他又代表客户。公司干了蠢事，客户唯他是问；客户故意刁难，公司又会归咎于他。
广告公司的头儿也有自己的烦恼。某某客户会把业务交给我们吗？那个很有价值的同事会不会想辞职？周二的那场业务提案，我会不会搞砸？
所以，要让人在你的公司工作得很有乐趣。员工工作没乐趣，就做不出好广告。要用笑声赶走严肃冷峻的氛围，用鼓励让人们热情洋溢，还有，赶走那些丧家犬般整天垂头丧气散布悲观情绪的家伙。
什么样的人能经营出成功的广告公司？我的观察是：他们要有热情，要理智而诚实，要有做艰难决定的勇气，要有逆境中复原的韧性；他们中大多数人都拥有天生的魅力，不仗势欺人，能够鼓励下属积极发表意见，并且善于倾听；他们大多酒量惊人，沉迷于工作；除了读堆成山的业务文件，他们很少阅读其他书。
关于经营广告公司，最广泛的共识是，你的客户会分布在不同行业。早晨，你可能和香皂客户讨论他面临的问题和机会，下午则可能是银行、航空公司、制药厂。你需要为这种多样性付出代价。每次去见一个客户，你都得在短时间内把他的业务弄得足够明白，以便给出有价值的建议。
门外汉会认为，在广告公司工作，你就是在做广告。然而事实上， 广告公司90%以上的员工是不做广告的。他们做市场调查，做媒介计划，购买媒介的版面和时间，做那些所谓的“市场营销”工作。他们中又有60%做的是杂务。
在绝大部分广告公司，客户代表的数量是文案撰稿人的两倍。如果你是奶牛农场主，你会雇两倍于奶牛的挤奶工吗？
雇用
要成功经营广告公司，你需要有能力雇用到拥有优秀天赋的人，给他们全面的训练，让他们的潜能充分发挥出来。最难找到的是有潜力成为杰出文案撰稿人的人才。他们对太阳底下所有的事都抱有显而易见的强烈好奇心，有超常的幽默感，而且对广告这一技艺有狂热的兴趣。
在广告业，最好的专业人员经常被提升到管理层，这是个灾难。对于我的客户来说，我写广告会比做董事会主席有用得多。
每次有人被提升为奥美分公司的领导者，我都会送上一套俄罗斯套娃。如果他好奇地打开它，并且打开到最内层、最小的那个娃娃，他会发现一张便条：“每个人都雇用不如自己的人，我们会成为一家侏儒公司；每个人都雇用比自己强的人，我们会成为一家巨人公司。”
即便你发现有人比你优秀，你也不见得总能招募到他。我总是努力雇用 J. P. 摩根所说的“有头脑的绅士”。那么 J. P. 摩根说的头脑，指的又是什么呢？不是高智商，而是好奇心、常识、智慧、想象力和读写能力。为什么要包括读写能力？因为广告公司和客户之间的绝大部分沟通，都以书面形式进行。我不是说你要成为诗人，但如果写不出清晰易懂的备忘录，你很难晋升到更高的职位。
要寻找有一天能领导公司的年轻人。有什么方法可以预测领导潜能吗？我所知的唯一方法，就是看他们大学时的记录。他们如果在18至22岁之间就是领导者，很大可能在中年时也成为真正的领导者。
保证你有一位副总裁负责变革，以在更多墨守成规的同事中营造创新求变的氛围。
培养继任者
在你的员工中发掘可能接替你的人，精心安排他们的职业生涯。荷兰皇家壳牌石油公司发现，选择他们所称的“皇储”的最可靠标准，有以下几个：
1）分析能力；
2）想象力；
3）现实意识；
4）“直升机视野”—用综观全局的视角看待事实和问题的能力。
壳牌杰出的前领导者约翰·劳登认为，选择人才担任高级职位时，个性比所有这些能力更重要。
那么，潜在的继任者是从内部提升，还是从公司外雇用呢？安德鲁·卡内基说：“摩根先生是从外面‘买’搭档，我是自己培养。”奥美早期很缺钱，付的薪水很低。吉米·戈德史密斯说，付低薪，你就只能用能力很低的人。我没有选择提升内部能力有限的员工，而是从外面聘请业内明星来充实高层。即便已经储备了后备领导人才的成熟广告公司，也需要不时从公司外聘请合伙人来激发活力。
什么样的人不要雇
永远不要雇用你的朋友。这个错误我犯了三次，三个人都不得不解雇了，最后连朋友也做不成。
永远不要雇用你客户的子女。如果不得不雇用他们，可能会失去那个客户。这是我犯过的另一个错误。
永远不要雇用你自己的子女，或者你同事的子女。他们可能很能干，但有雄心壮志的人不会待在裙带关系的荫蔽之下。这个错误我没犯过，我儿子在房地产业工作，没有沾他老子一点儿光，过得相当心安理得。
雇用已经在其他领域获得成功的人，要三思而后行。我曾经雇用过一位杂志主编、一位律师和一位经济学家，他们都没能对广告业产生兴趣。
还有，永远不要雇用你的客户。能让一个人成为好客户的那些能力，并不是在广告业获得成功所需的能力。这个错误，我犯过两次。
办公室政治
广告公司温室般的氛围，特别能激发员工之间的竞争暗战，尔顿·拜奥的广告公司， 就是因为办公室政治太严重了，不得不关门大吉。我有 7 个办法可以遏制它们：
1）解雇最坏的办公室政客。你可以通过他们匿名打竞争对手小报告的频率，来识别出他们。
2）如果有人来你的办公室，说他的竞争对手是个不称职的家伙， 就把对方叫来，让他当着人家的面再说一遍。
3）坚定不移地反对笔墨官司，让你的人面对面争论。
4）在公司发起一个午餐俱乐部，这个法子能把敌人变成朋友。
5）禁止剽窃。
6）别玩宠信弄臣那一套。
7）管理者别玩政治。如果你自己对员工玩弄“分而治之”的小伎俩，你的公司将会灰飞烟灭。
工作纪律
坚决要求员工准时上班，即使要为此支付奖金；坚决要求快速接听来电；永远注意谨慎保守客户的机密；电梯和餐厅中不谨慎的言语、过早地使用外部排印公司、在公司布告牌上展示即将刊登的广告，诸如此类的行为，都可能会给客户造成重大损失。
持续对员工施加压力，以保持其专业水准，甘于平庸等于自杀。更重要的是，工作必须守时，即便这意味着要彻夜工作或者周末加班。正如一句苏格兰谚语所说，勤奋工作不会置人于死地，但人会死于无聊和疾病。没什么比偶尔来一次通宵冲刺更能提升士气，当然前提是你自己也参与其中，永远不要让员工孤军奋战。
关于压力，圣奥古斯丁曾说过：活在压力之下是不可避免的。压力遍及全世界，你会遇到战争、封锁以及其他各种让人忧心的状况。我们都认识一些面对压力牢骚满腹、抱怨连天的人，他们是懦夫，整个人黯淡无光。但是还有一种人，他们面对同样的压力从不抱怨，而是把压力看成对自己的磨砺，认为是压力把他们淬炼锻造成真正的贵族。
我承认，我有时候也会觉得压力大到无法忍受。我的弱点是经常在不会有什么结果的事情上浪费太多时间。有个好办法可以帮你避免这种状况，那就是在一年开始时，把你今年要完成的事一项一项都写下来， 到年底时，再盘点一下你完成了多少。麦肯锡公司把它当成一个强制性的规则，要求所有合伙人执行，并且按照清单上的事情完成了多少来支付报酬。
领导者
我的客户绝大部分都是优秀的问题解决者和决策者，但只有少数是杰出的领导者。其中一些人，不但不能激励团队，反而会阉割他们，让他们元气尽失。伟大的领导者有一种惊人的影响力，能让任何一家公司都有卓越表现。
人们已经做过很多关于领导力的研究。社会科学家们的共识是，领导者的成功与客观环境极为密切。比如，一个人在一家工业公司可能是一位非常出色的领导者，但到华盛顿去做商务部长，他可能会做得非常失败；在新兴公司做得非常成功的领导者，也很少能领导好一家成熟公司。
一个人能否成为领导者，和他的学业成就似乎并不相关。这让我很释然，因为我就没有获得过大学学位。让人成为好学生的动机，和驱动他成为卓越领导者的动机，并非同一类型。
大公司倾向于拒绝接纳不符合他们传统的管理人员。但在个性中包含鲜明的离经叛道特质的管理人员中，更容易发现最杰出的领导者。他们从不拒绝创新，而且使创新成为企业的个性，离开创新，公司无法成长。
伟大的领导者几乎总是充分显露出自信。他们从不狭隘，从不推卸责任。失败之后，他们会很快振作起来。
伟大的领导者总是热情地投入工作。他们从不受制于讨好所有人这种有害的欲望，勇于做出不得人心的决策，包括有勇气开除不称职的人。格莱斯顿曾说，伟大的首相必须是个好屠夫。
伟大的领导者都坚决果断，迎难而上。其中有些人个性非常古怪。英国著名首相劳埃德·乔治两性关系混乱，打赢南北战争的格兰特将军嗜酒如命。温斯顿·丘吉尔也是个嗜酒如命的酒鬼。他反复无常，脾气暴躁， 对幕僚极其缺乏同理心，是个不折不扣的自我中心主义者。尽管如此， 他的幕僚长还是写道：回顾和他共事的那些年，虽然我觉得那是一生中麻烦最多、最难应对的日子，但还是感谢上帝让我有机会在这样一个人的身边工作，看到这个世界上偶尔会有这样的超人存在。
我不认为让人畏惧是杰出领导者的一种手段。人们在愉悦的氛围中，才能产出最好的工作成果，变革和创新的发生都源于工作中的乐趣。
最高效的领导者是能够满足下属心理需求的人。比如，美国人在民主传统下长大，要领导好他们，就得满足他们对于独立性的需求。到了欧洲，则需要专制点儿的领导者。
我所知的绝大多数的伟大领导者，都善于用演讲鼓舞人心。如果你自己写不出激动人心的演讲稿，就请人捉刀，但一定得请好的。为罗斯福代笔的，是诗人阿齐博尔德·麦克利什、剧作家罗伯特·舍伍德和法官罗森曼，所以罗斯福比我们见过的任何一位总统都更能鼓舞人心，只有约翰·肯尼迪能与之媲美，因为肯尼迪也请了出色的影子写手。
关于领导艺术，最精辟的说法来自菲尔德·马歇尔·蒙哥马利：领导者必须具备富有感染力的乐观精神和面对困难时的坚定品格。他还必须向下属传递信心，即便他自己对结果也并无十分把握。
对一个领导者的终极测试，是你离开他出席的会议后感受如何。你有没有觉得振奋，有没有觉得充满信心？
成文规范
把麦肯锡发展到今天这个程度的马文·鲍尔认为，每家公司都应该有一套成文的规范和愿景，于是我写下了奥美的规范和愿景，请马文指教。第一页，我写了9个愿景，第一个就是“每年都保持利润增长”，结果马文把我臭骂了一顿。他说服务型公司如果把赢得利润排在服务客户前面，就注定会失败。于是，我把利润排到了第七位。
你会不会觉得用一套成文规范来指导广告公司的管理很幼稚？我只能告诉你，我写下的那些规范，对于保持一家情况复杂的企业一直沿着正确的航线前进，起到了无价的作用。
关于利润
我从不自诩为赚钱奇才，但确实从我同事谢尔比·佩奇那里学到了一两手。他从奥美成立的第一天起就负责财务。
广告公司的税后利润平均低于 1%。如果你在服务上偷工减料，可能会多赚一点儿，但这会让客户弃你而去；如果你提供的服务过于慷慨，客户当然会喜欢你，但你自己会破产。
营收规模和利润不是一回事。1981 年，有家公司的营收是我们的两倍，但我们的利润比它高得多。
广告公司增加新的服务项目，和大学增加新课程是一样的，终止已经失去意义的服务，是完全没有问题的。想要船只在水上顺畅航行，你得不断刮掉船底的赘生物。
许多证券分析师认为，广告公司是一项糟糕的投资，但全球最伟大的投资人之一沃伦·巴菲特不这么想。他已经在三家公开发行股票的广告公司获得了稳固的股权地位，他的观点也被广泛引用：“最好的生意本身只需要很小的资本，但能从他人的增长中获取版税式收益……顶尖的国际化广告公司就是如此。”
如何赚钱
你有两种收费模式可选：传统的佣金模式和新兴的服务费模式。服务费模式有 4 个优点：
1）广告主为他需要的服务付费，不用付太多，也不会付过少。
2）每个收费项目都有账目明细，无利可图的项目不能挂靠到赚钱的项目上。而在佣金模式下，不赚钱的项目总能沾到别的项目的光。
3）客户临时削减广告预算不会迫使你裁员。
4）建议客户多做广告时，他不会怀疑你的动机。
我是服务费制度的先行者，不过我已经不再关心如何赚钱了，因为我已经获得了合理的利润。1981 年，美国广告公司的平均利润是营业额的 0.83%，你会觉得这不合理吗？
如果一个客户嫌广告公司的服务价格太高，他最终只能得到低价格和坏广告。
五个建议
1）永远不要让两个人干一个人就能干好的活儿。乔治·华盛顿说：“任何情况下，如果一个人就足够履行某个职责，派两个人去做，一定会做得更差，派三个或者更多人去做，就鲜少能完成。”
2）永远不要传话叫人来你的办公室，那会吓着他们。你要去他们的办公室找人，不要事先打招呼。一个从不在公司游荡的老板会变成一个别人看不见的隐士。
3）希望别人有所行动，你要口头沟通。希望会议得到你想要的结果，你要自己去参会。记住这句法国谚语：“不在场的人总是错的。”
4）使用和你客户的产品有竞争关系的产品是错误做法。服务于西尔斯·罗巴克百货时，我开始在西尔斯买所有衣服，这让我妻子很生气。不过第二年，一个服装制造商大会票选我为美国最佳着装男士。我不会考虑用除美国运通之外任何一家公司的旅行支票，不会喝麦斯威尔之外任何一个品牌的咖啡，不会用多芬之外任何一个品牌的香皂。现在，奥美服务的品牌已经超过了 2000 个，我个人的购物清单也变得越来越复杂。
5）永远不允许你自己享受写投诉信的畅快。第一次乘船横渡大西洋后，我写信给旅行社，抱怨玛丽皇后号上的服务太差、装修太俗气。3 个月后，他们见到我的投诉信时，我们刚好正在争取冠达邮轮这个客户。过了 20 年，他们才肯原谅我，把业务交给奥美。