作者 | 金星
近期，小饭桌点亮消费营正式开课。
点亮消费营是由小饭桌重磅推出，面向消费领域全产业链打造的CEO成长营。以「商业力、产品力、品牌力、渠道力、企业心力」为核心课程体系；坚持以成长为导向，提供全方位、多阶段、创新与实战融合的消费课程，助力创业者实现从1-100的跨越式成长。
在第一模块课程中，我们请到了新氧创始人兼CEO金星，其就“新商业模式的战略与用户解构”话题进行了一场长达三个多小时的分享。
以下为分享实录，小饭桌作了不影响原意的整理，以飨读者。
创始人应该在场下做教练
而不是在场上做运动员
为什么我会站在这里？
我的经验对在座的各位来说应该比较新鲜，我曾有过多次创业经验，积攒了一些成功和失败的经验，这些经验使我在同其他创业者的交流中，可以认识到大家在每一个阶段遇到问题的共性，我很能理解他们当时的纠结与选择，今天我想将“经验”分享给各位。
从2001年毕业至今，20年间我一直都在互联网行业工作，期间给公司打过工，也成立过几家公司，创立新氧是我第三次创业。新氧是国内最大的医美互联网平台，在我们这个垂直品类上，新氧占据了80%的市场份额，并于2019年实现上市。
从我这些年的经验来看，一家公司的创始人、CEO最重要的工作就是做顶层设计。我这两年开始试着让自己变得不忙，因为一旦一个创始人特别忙，他就没时间去思考，没办法变成一个旁观者。
创始人应该在场下做教练，而不是在场上做运动员。但其实大部分创始人都在球场当队长，这时候就会有很大的问题。
第一，创始人的能力在这支球队中是最强的，所以自然而然他就会成为“救火队员”，最终这支球队一定是乱的，按理来说前锋、中锋、后卫都应该有自己的指标，而里面有一个球员不是球员，他会打乱整支球队的节奏。
第二，做球员使创始人无法站在旁观者的角度观察整个格局，他在赛场上没时间进行冷静的思考与判断。
我发现很多成功的企业家其实都没有那么忙，他们花了大量的时间在思考企业的顶层设计，顶层设计包括商业模式的设计、组织的设计、文化制度的设计、人事的设计，我个人认为，在所有的顶层设计中，商业模式的设计是最重要的。
很多商学院都在讲商业模式的定义，我自己的理解是找到痛点，设计并实施解决方案，最终实现收益最大化。说起来简单，但就我这么多年见过的创始人而言，真正能把自己的商业模式阐述清楚的人并不多。其实有时候即便创始人没有想得特别清楚，企业可能也会因为时机、风口等原因做得很好，但到了某一阶段，就会发现公司会因为没有想清楚这件事，带来很多问题。
用三段论来说，第一，找到赛道；第二，用什么方式解决这个赛道内的问题；第三，盈利模式。
1. 如何去找到一个赛道的痛点？
新氧最初的发展可能会有一些借鉴意义。2013年新氧选择切入医美方向时，当时整个中国医美行业产值才300多亿，投资人都觉得医美赛道规模太小，天花板太低。但预测未来的市场有多大，取决于我们如何理解医美这件事。
当时大家都认为医美就是整形，可做的项目无外乎双眼皮、隆鼻、隆胸等，但我对医美的理解是它在用医疗的手段让消费者变美、变年轻，站在这个角度来看，这个市场的天花板非常高。
而近两年医美的火爆也印证了我的观点，如今的医美已经不再单单是整形，还包含抗衰老这个可能有万亿级的市场。
抗衰老之所以能长成医美最大的分支，主要因为这是人本能的需求，涵盖皮肤保养、护理、紧致等，最近还有身材管理、女性私密管理等都有非常快速的增长。这是一个大到看不到头市场，以前需要做外科手术，现在有了轻医美，可以做超声波、激光、射频类项目。以美白为例，现在做美白价格还比较高，但是如果能把价格打下来，消费者肯定愿意做全身美白。
那在这样的赛道，要选择怎样的切入点呢？我有一个小窍门，先把产业链中所有环节都完整地画出来，看哪个环节的钱最多，一般钱最多的环节就是最痛的环节。像医美行业中这个环节是营销，所有医疗机构都会花大价钱去做营销，医美机构的净利润一般在8%左右，15%是非常好的水平，但普遍会花30%-50%的资金用来做营销，这就倒推出了营销是这个行业中最大的痛点。
为什么这个环节会是痛点最大的环节呢？因为对消费者来讲，最大的痛点是消费决策，做医美的决策成本相对较高，这就使得机构需要花大价钱来获客。
最后其实形成了一个比较畸形的产业链，这些营销费用羊毛出在羊身上，最终还是会转嫁给消费者，但消费者即便花了钱也解决不了问题，他需要的是好医生，而最后被他看到的是营销做的最好的机构。大家之所以现在最了解的医美机构都是莆田系医院，也是因为莆田系最会做营销。
所以我们最终选择了医美赛道，想解决的是医美产业链里营销获客的难题。
2. 找到适合的解决方案是最难的问题
中国经济过去发展的20年，本质上是很多行业实现在线化的过程，报纸变成了门户网站，餐饮、零售有了外卖，也有了在线教育以及网约车等等。
不同行业线上化的速度有所参差，比如门户网站在2001年左右就已经开始取代了一些媒体，但有一些行业至今也没有实现很好的线上化。
这种现象背后主要是因为每一个行业都有自己的核心痛点，就像医美行业对消费者来讲是决策，对机构来讲是营销，而不是每个行业都能找出最适合这个行业的解决方案。
因为并不是每个行业都适合做互联网化，互联网化解决的都是信息不对称问题，但很多行业面临的问题本质上并不是信息不对称。
以房产行业为例，左晖作为一个18年房地产中介人解决了几乎所有互联网人都没有的问题。在左晖看来中国房地产行业的问题根本不是信息不对称导致的，他总结出两个问题：单次博弈与零和博弈。
首先是单次博弈，单次博弈仅仅涉及博弈双方的一次性策略选择，博弈双方需要考虑的仅仅是一次交易的成本。买房子作为一个非常低频的交易，很像单次博弈，这种情况下，房产中介不用太考虑买家感受，反正一般也都是一次性买卖，最终这个行业存在很多坑蒙拐骗的问题，房地产人员的从业周期也都在半年左右。
其次是零和博弈，中介与中介之间都是尔虞我诈。很可能一个中介花了很多心思，即将签成一单，但中途另一个中介跑过来告诉客户，可以给其返钱，最终客户很可能就会与后者签约。
贝壳给出的方案是用ACN（中介协同网络）去解决这些问题。ACN将中介角色分成多个，要实现对房子的交易，需要中介在平台上做出各种各样的沟通协作，最终大家可以实现按比例分钱，这种方式很好地解决了零和博弈问题，而且刚入行的中介人员即便没有很大的成交能力，可以通过多带人做房源实体勘测挣到更多钱。
在这套网络下，还可以形成一套信用体系，一个中介工作多长时间、成交的单数、客户的评价以及信用等级等都可以被看到。这样就解决了每个中介不在乎客户对他评价的单次博弈问题。
贝壳的ACN平台使得房产工作人员的从业时间变长，甚至一些高学历的人才也开始加入到这个行业中，因为这已经逐渐变成一个工作越久收益越高的行业，这个平台目前已经覆盖了行业内60%的中介人员。ACN平台之所以快速发展起来，很大程度上就是因为它在解决信息不对称问题之上，又解决了很多行业难题。
再比如在互联网医疗行业，平台如果将所有医院和医生放在线上平台上，消费者就知道怎么选？其实并不是，这也是为什么即便有好大夫、微医、丁香园等品牌，消费者生病以后还是在线下看病。
医疗问题分“诊”、“疗”、“药”三块，现在互联网医疗解决最好的是线上卖药，但线上卖药与其他东西其实没有太大区别，京东健康、阿里健康都卖得很好，而在诊疗部分还没有很好的解决方案，新氧其实从一开始进入市场时想做的便是一个互联网医疗平台，只是选择了从医美这个细分赛道切入，目前我们已经渐渐扩展切到了皮肤科、齿科、中医科、妇产科等领域。
我看到很多互联网人在创业时，都会做一个对标，比如其所在领域的淘宝、京东等，但到最后发现有些天花板其实非常低，因为很多行业的核心问题不是信息不对称，如果是信息不对称，其他人也比较容易复制。
家装、建材行业也是千亿市场规模的行业，但目前还没有人给出一套最适合的解决方案，所以现在该行业的相关公司市值并不高。能不能想出一套创造性的解决方案非常重要，这要求创业者对整个产业的链条结构、上下游关系生态以及互联网有深刻理解。
3. 想清楚到底在赚什么钱？
一个公司要想持续赚钱需要考虑清楚自己在赚的究竟是什么钱。如果你在热门商圈开了一家服装店很赚钱，你可能会觉得自己很厉害，把服装店的定位、选品、销售都做得非常好，但其实在这个位置上开奶茶店、餐厅都很赚钱，因为这个地方本身人流量就非常大，本质上你赚的是垄断稀缺资源的钱。
举个例子，海底捞赚的是什么钱？为什么很多餐饮创始人都想学海底捞，但都没有成功？大众在消费海底捞时，本质上是在消费什么？它并没有花很多钱来做品牌营销，产品与供应链也并非顶级。
我认为海底捞没有被大规模复制，还是有壁垒在，最大的壁垒就是招聘、培训与管理体系，本质上它是在从服务员身上赚钱。在大众看来，海底捞的服务员特别有服务意识，热情又阳光。海底捞掌握了某种密码，可以完成一套流程：找到一批具备服务型的人格的人—培训—管理。
从招人来说，一个成年人的价值观很难在短期被改变，所以海底捞首先做的是找到一批有服务意识的人，而非随便找到一批人去培训使他爱上服务。海底捞那么多店，怎样找到那么多有服务意识的人是个问题，据我所知，海底捞会找一些类似四川周边农村中贫寒家庭的孩子，并从中筛选出具有服务意识的人。
在管理上，海底捞对自己的服务员特别好，甚至会给服务员的父母发钱，但要求也会非常严苛，比如在每一个片区都会实行定期末位淘汰制，即便某个片区服务已经很好了，最差的服务员放在其他店里都是顶尖服务员，还是会被淘汰掉，这样服务员才有提升的动力。
再来看美团和携程，携程做酒店，美团酒旅也做酒店，但二者的盈利模式完全不同，携程赚的是佣金，而美团的绝大部分收入则是广告费。
在医美电商领域，我们与美团也存在竞争，双方会互相对标，看看对方哪点做的好。长期以来我都有一种困惑，这种O2O电商天然存在跑单问题，即用户先线上下单，到店之后如果机构营销人员推销别的项目，他很可能会退掉线上的单，该如何杜绝这种问题的发生？
为了抓跑单，我们专门有一个稽查团队，抓住跑单就会罚款，但医美本身是高毛利行业，即使要收30%的罚款佣金，医美机构都愿意交，行业内普遍的中介费是30%，如果是线下中介至少会收50%的费用。我一度陷入困惑，想不通医美O2O电商到底该怎么做，后来我想明白一件事，其实美团根本没有做电商。
美团自始至终对自己的定位都很清楚—做线下本地生活服务商的线上营销解决方案。比如一家餐厅或者一个商场，刚刚开业必须要做营销，首先需要做的是把自己的基础信息录入美团，其次新店也需要在美团做优惠活动，这个过程中，美团不会在意到底为商户提供了多少佣金，因为它收的是广告费。
所以美团为商户所提供的核心点主要有三个：非常全面的核心数据；可以引流的团购活动；评价体系。
再看携程，携程没有广告费，提供的价值是操作系统，每一家酒店都要接入这套操作系统以便客户可以预约，所以它每一笔交易都会收取交易佣金。
二者看起来很像，但其实盈利模式完全不一样，还有一些盈利模式，看起来差异非常大，但本质上具备共同性。
比如做投资的VC、抖音与外贸公司，本质上盈利模式其实都是低买高卖。
再比如万达广场、高速公路、天猫的盈利模式也是一样的，即过路费或使用费。看清这个商业模式，就能想清楚一些国家政策。国家目前正在打压互联网平台经济，提出防止资本无序扩张、防止少数人通过IPO造富，要反垄断、要共同富裕。这几件事背后的关联就与盈利模式相关。
我当年在腾讯时，腾讯很早就提出要做互联网的水电煤，事实上当大互联网平台渗透率越来越高，它们已经在事实上成为了互联网行业的水电煤，即基础设施。
但试想一下，如果中国所有的高速公路是几家商业化、市场化的公司在运营，其中一家凭借雄厚资源，打倒了其他家，市面上所有的高速公路只剩这一家，而这家公司又是上市公司，大小股东都对财报有要求，在路已经铺满的情况下，只能通过提高过路费来让新出的财报更漂亮。
最终造成的结果是，物流成本提高，并转嫁给各个环节，企业生产成本更高，消费者买东西也更贵，对整体国民经济发展会有不利影响，所以目前几乎所有的基础设施都属于国有。
在互联网领域，美团、饿了么已经成为了中国餐饮行业的基础设施，但同时他们也是上市公司，每个季度都要实现增长，所以要不断增加佣金，商家的经营成本会变高，这些最终都会转嫁至消费者身上。
谁是最终的受益方？一部分是大互联网平台的早期投资人，另一部分便是握有期权的员工，一些大公司上市，会诞生几百上千个亿万富翁，但背后却是把整个国民经济的运营成本提高了，这违背了共同富裕的愿景。
从长期来看，国家对于超级平台的监管思路不太可能会是收为国有，但可能要让这些公司变成公益化与低收入化。以7-11为例，作为一个超级零售企业，在日本拥有3万家店，全日本人口的20%每天都会去7-11买一次东西，日本并没有动用政府的力量对7-11的一家独大进行管控，而是让罗森也加入到竞争中去。
两家企业都可以做到规模很大，但必须要保证极低的利润率，7-11的净利润一年只有40亿人民币，这才是国家基础设施的发展路径。
所以综合下来，还是需要做顶层设计。如果早期没想清楚，后期再去改会非常难，我们以前专注做医美电商，后面想明白美团的打法之后，会想去做调整，但难度很大，需要一点点调。
将业务做起来后，如何收钱也是学问。如果是广告收费模式，无非CPT（按时间收费）、CPC（按点击收费）、CPL（按线索收费）、CPS（按交易收费）等几种方式的选择和组合，具体选择什么方式，涉及到平台与商家的博弈。
我们行业最适合CPL，即将有明确消费需求的线索导给机构，从而进行收费。纯按CPT、CPC收费，机构会觉得没效果，纯按CPS收费，我们作为平台很难接受。
我想通过一个商业模式的设计案例，向大家分析什么是互联网平台经济。
我有一个朋友最近想创业，他在一个垂直细分领域深耕多年，这个领域做生意都需要大型仪器设备，但大型仪器设备的采购价都是百万级别，所以很多商家在做购买决策时都非常谨慎，甚至会买不起，他决定切入这个痛点做设备的共享租赁平台，吸引商家在上面进行交易，通过抽佣盈利，而且一旦做起来，未来在二手设备的交易以及维修中也可以抽佣。
我对这个商业模式提出了一些建议。
首先如果做设备共享租赁平台，出租设备与需要设备得厂家位置要比较接近，这就是一个O2O的生意，这个模式需要一个城市一个城市地做，每进入一个新城市，要安排几十个BD人员将当地设备租赁方和对设备有需求的商家拓展到平台上，形成网络，要想把全国平台搭建起来，需要两三年时间。
而且线下O2O还会存在跑单问题，当双方熟络之后，就会进行私下交易，平台需要想办法整治跑单行为。
在这些问题之下，我让他思考，这些模式中最赚钱的是哪个环节。
他告诉我维修最赚钱，这个行业的维修师傅很多时候都会接私活，一个20多岁的维修师傅一个月收入在四五万左右。他打算雇佣一批这样的师傅，但我认为一旦有了雇佣关系，这些师傅也会背着他接私活。
我给他的建议是，第一，花三个月时间把中国这个领域所有的师傅都找到；搭建一个平台，把所有的维修师傅都收录到这个平台上，并标注清楚关于师傅的具体信息，比如地域、年龄、工龄、擅长维修哪种仪器；最后将这些信息免费开放给所有商家。
之所以建议他从维修师傅而非商家切入，是因为做租赁需要一个城市达到饱和之后再进入另一个城市，而做维修师傅平台半年时间就可以达到100%覆盖，而且由于每一个商家都有维修需求，所以这个平台根本不用宣传，就可以做成垂直领域的全覆盖。
第二，将所有的维修师傅培训成自己的销售人员，为这些师傅建立一个后台，在这个后台中他能看到自己所在的城市有哪些可租赁的设备、价格如何以及成交一笔可以赚取多少佣金等信息。因为对于这种大型设备，商家的购买决策成本很高，不是在网上看看信息就能决定的，而这批商家最相信的就是维修师傅，技术人员推销时，客户最容易买单，维修师傅也会为了佣金，有动力去做推销。
表面上看起来这种模式并没有搭建一个设备租赁平台，但本质上其实已经做好，这个平台的核心是重构生产关系。这种关系不是雇佣与被雇佣，所以自然脱离了剥削与被剥削，非常像滴滴与司机的关系，而且维修师傅在平台信用越高，平台派单便越多，以此就可以形成正循环。
其实互联网平台经济的本质就是重构生产关系与用互联网信息技术提升生产效率。很多人认为做一个APP或者网站就做成了一个平台，但其实对于模式并没有真正考虑清楚。
在中医中有个词汇叫君臣佐使，即根据每一味药的作用不同，确定它在所有药中所扮演的角色。平台经济也是一样，在上面的模式中，可以做维修、二手设备转让、租赁等，但要分清主辅，我建议朋友设备租赁与二手转让都不要收钱，因为一旦收费就会跑单，让很多商家离开平台，但核心的收入其实是在维修领域，所以为什么不把前者作为引流工具？不要与客户的需求相悖，要让他们心甘情愿付费这个生意才会持久。
增长飞轮是检验商业模式是否正确的最简单工具。如果一个公司的增长飞轮可以清晰地画出来，说明这家公司的商业模式是成立的，当然在做好之后需要持续追踪其中的核心数据。
高手通盘无妙手：
能让公司成功的战略，往往都平平无奇
我认为战略是让增长飞轮转得更快，让效率提升、能力增强，需要根据内外部环境变化，调整各业务线的资源分配，如果用一个公式表示，就是战略=商业模式（增长飞轮+盈利模式）×侧重点×打法×节奏×资源（油门），公司战略=业务A战略×资源分配+业务B战略×资源分配......
那当我们在讨论战略时，我们在讨论什么？每年开战略会的目的时什么？其实主要是在讨论战略需不需要变。
即要不要去尝试新的业务板块？要不要开拓新的品类？要不要赚产业链中不同环节的钱？接下来一年要踩油门还是刹车？
一般来说，战略需要持续保持稳定。战略由多个点共同支撑，当将其中的每个环节都做得不错，业务就会顺利向前，但如果这时候稍微进行调整，很可能牵一发而动全身。
当然如果察觉到外部环境发生变化，比如市场环境、竞争格局、资本市场、政府监管、技术突破等，可是根据需要变动一二。
而对于内部，创始人也要想清楚战略与组织的关系，组织能力是战略的一部分，制定战略时就要认识到自己的组织的能力上限。一个公司绝大多数员工都与这家公司的水平相匹配，所以战略不能脱离组织能力，一个战略可能是是一个完美战略，但前提是由最优秀的一批人执行。
战略中非常重要的一环是商业模式，一个企业该如何做好商业模式的升级？通常来讲就是在第一曲线的基础上，拓展出第二曲线、第三曲线等等。本质来讲“商业模式升级”其实是个伪命题，从第一曲线无法跃迁至第二曲线，一个运转良好的商业模式，从模式到组织再到绩效，一系列都是平衡的，想要将其调成一个新的模式很难。如果做得好，宏观来看好像是从第一曲线跃升至第二曲线，但其实是两条线都在涨，只是第二条曲线找对了，涨得更快。
所以在有新的想法决定要做第二曲线时，第一曲线千万不要动，也不要过度鼓吹第二曲线，这样可能会让做第一曲线的员工觉得被边缘化。
在组织安排上，需要拉一个新的团队去摸索着做，千万不要把组织混在一起。CEO非常爱犯这样的错误，一个团队非常能打，在尝试新模式时就会也让这个团队冲在前面，但不要挑战人性，每个人都背负了很多KPI，他肯定会在第一曲线这种投入产出比更高的地方花更多精力。
关于战略中的变与不变，我很推崇段永平所说的“做企业就像跳水，动作越少越好”。我的观点是对于已经成型的商业模式不要轻易调整，哪怕已经看到有很多缺点和问题，但只要它是一个成型的商业模式，能够赚钱养活公司，就不要去调整；变的是根据外部环境决定哪个环节侧重做、有什么不同的打法、调整资源投入、调节节奏快慢，甚至是尝试做新的商业模式。
2015年时，新氧与另一家公司相持不下，我们发展最紧张的时候，账上只够给员工发两个月的工资，当时我制定了一个新战略：“拓城市、建商场、拓SKU、摆货架”。
战略一定要朗朗上口才能便于传播，在这里面我们做了一些东西没那么引人注意，比如我们在公司很小的时候就做了底层了数据系统，虽然短期看不到收益，但这件事情对于运营效率的提升是有复利的，特别是对于互联网平台。
上面提到的战略执行下去，2019年我们的规模已经是行业第二名的四倍多。
最后复盘看让公司成功的战略其实都是平平无奇的，有句话叫做“高手通盘无妙手”，指真正的高手下棋通盘没有妙手、没有神机妙算，他会按照自己的缜密的规律在做。
组织架构的搭建
都应该是从失败中学来的
组织也是很多公司的大难题，最大的问题来自于人才密度不够。
其实Netflix有一套非常好组织发展方案，用管理高管的方式来管理全体员工，这会给员工极大的自由度，同时也告知他责任，出了问题会向他问责。Netflix会给到自己员工市面上最高的工资，员工可以定期见猎头，了解自己的身价，如果不是最高的，公司会为其涨薪。
虽然Netflix的这套方法很好，但并没有很强的普适性，因为这是一家内容型公司，高度依赖于有才华的人，公司人才密度极高。而且一般的创业公司也不会像Netflix有雄厚的资金支持。
所以创业公司就需要在组织管理上用“巧劲”。组织=架构×人×激励，既然一般得创业公司无法招到最优秀的一批员工，也不能给到最高的激励，那就只能从搭建好组织架构破局，就像打仗要摆阵法，比如戚继光有戚家军阵法，七个人一个小组，两个人拿盾牌、两个人拿长刀、两个人拿长矛、一个人做指挥，这样一套阵法总能取胜。
但组织架构这种东西一定是从失败中学到的，有人传授经验给你，如果不练习就学不会。我有过几个非常惨痛的教训，分享给大家。
第一个是我没有考虑公司实际情况，盲目对公司组织架构进行了调整。
我听过一次李想的分享，他说人类社会几千年的发展历程无非是从点到线再到网，农业社会每个人都是一个点，工业社会典型的是流水线，而现在的信息化社会则呈网状。所以他认为现代企业的企业架构也应该是网状结构，每个部门都应该是一个中台，为其他部门提供支持，这与传统树形结构下大部门包小部门是完全不同的。
这个观点我非常认可，于是开始对公司大刀阔斧进行改革，但改革一年之后又换了回来。我发现当公司每个部门都是中台时，部门之间协作成本极高，以前一个部门可以解决的事情，现在需要多个部门来做，每个部门又都有自己的优先级，中间沟通成本非常高。
每种模式的实施都需要特定背景，中台的架构模式其实更适合字节跳动这类大公司。第一，这种公司一般都有足够多人员冗余，足以支持各个部门的需求；第二，这种公司业务强自然而然就可以让员工产生足够的文化自豪感，所以更容易推行团队协作的企业价值观，字节跳动的价值观中就有希望所有员工从全局考虑问题。
第二个教训是在追求扁平化的过程中，忘了“架构”的重要性。
之前新氧有一个“二把手”，他因为一些问题离开了公司，但当时市面上很难短期内找到一个像他这样熟悉市场的人，于是我决定下场包揽他的工作，向我汇报的人快达到了20人，公司更加扁平化。
但很快问题便出现了，一些高管挺不住了。公司的组织架构其实与盖房子很像，一个房子要有一根大梁去支持很大的压力，然后有再由小梁、横梁等将压力一层层分散。
抽掉“二把手”本质上是少了一个承担压力的层级，而每个部门领导承担的压力自然会变大，这种情况下，他们更容易崩溃，所以不能太过于扁平化管理。
一般商业模式、增长飞轮确定之后，相关的组织也便基本可以确定下来，不同的业务板块之间，组织可以共享资源，但必须要保持独立。因为很多业务看起来关联性很强，但其实如果深挖，会发现是矛盾的。
以电商为例，电商中有正品联盟，这需要公司去为产品做正品认证，如果将这件事情交给电商部门来做，很可能会影响到这个部门的KPI完成情况，在正品被认证的基础上，肯定就有非正品，这样一来，整个平台的GMV会下降，员工利益与公司利益就会相悖，所以要尽量减少这种矛盾的事情产生，想清楚到底应该哪个组织来做。
组织架构的变与不变应该与商业模式保持一致，如果商业模式没有太大变化，组织也尽量不要动，在组织过于落后的情况下，可以做一些激励机制的调整。
最后和大家分享下我透过医美对于新消费的几点观察。
第一，新消费的很多机会来自于代际的更迭。
改变一代年的观念是很难的，而90后、00后人群天生愿意接受新鲜事物。为什么医美市场近几年增长这么快，很大一个原因就是90后开始入场，70后、80后对医美的决策成本太高，但90后的态度却非常开放。
很多新消费品类都很类似，其实就产品来说，老一代品牌也会有迭代与更新，但还是会面临增长疲软的状况，主要原因就是品牌定位对于新消费人群来说过于陈旧了。相应地，这也给了新品牌跑出来的机会，新一代年轻人更看重产品的科技感，比如家用美容仪赛道这两年也迎来爆发，而家用美容仪与以前的美容小家电最大的区别可能就是包装上呈现出更强的科技感以及贴上了医美的标签。
代际更迭是机会，但有时候也会成为危机。既然上一代消费品牌可以被打倒，那我们这一代在10年之后也很可能会面临这样的情况，一个消费品牌想要长期发展下去需要建立一个非常强大的壁垒，对于医美行业而言，打造品牌就是核心壁垒所在。
第二，新沟通渠道让新品牌更容易被人看到，但建立品牌却越来越难了。
以前一个产品要想被人看到，必须花大价钱在传统媒体不断投广告，而现在各种各样的社交媒体使得新的产品不用投很多钱就能触达到一些垂直人群，但随着被看到的门槛逐渐降低，想打出真正的品牌其实变得更加困难。
品牌是一种区隔，可以让这个品牌的产品产生溢价，打造品牌需要通过一些成本较高的触达方式，比如高密度的大代言、大广告，告诉消费者你的品牌的特殊性，这件事说起来容易，但实际上很难操作。
过去8年间，新氧在打造品牌上至少投入了二三十亿。2018年，新氧花9000多万，在分众传媒投了一两个月的时间，但效果并不好。第二年，我们花了6000万，做了“新氧医美美美美”的广告，虽然广告本身有争议，但最后的效果可能达到了前一年的100倍。
品牌的打造过程就是这样不断试错的过程，一个公司的创始人如果不是营销出身，过往没有太多的投放经验，就会犹豫要不要投，但当在这上面花了几十亿的时候，就可以积累一套方法论。
第三，关于商业化，公司需要找到一个特别赚钱的环节，这样才能在其他环节不用赚钱，从而提供更好的用户体验。
像我们这种互联网医疗企业，在医疗领域赚钱经常会被质疑是否道德。但最伟大的公司其实往往都是正循环，它能找到一个特别好的商业模式，在某一领域壁垒非常高，能赚海量的钱，这也支撑它可以做更多的事情，比如谷歌、苹果。新氧也在朝这个方向做努力。