01
何谓战略性人力资源管理
尺有所短，寸有所长。当我们使用管理工具的时候，不要对它求全责备，什么样的管理工具就解决什么样的问题。关键在于，通过对管理工具的运用，可以让管理层达成共识，让全体员工明白、了解企业的目标、行动和反馈，从而做到上下同欲，力出一孔。通过战略图和计分卡的逐层展开可以建立公司的战略绩效管理体系，同时还可以把人力资源管理和企业的战略结合起来。
很多企业存在的问题在于，人力资源管理和业务管理各自为政，最终体现在要做事的时候没有人，有人的时候又似乎都能力不足。原因在哪里呢？其实就是企业没有把这二者有效地结合起来。前文提到的BLM模型，它的右边全部是与人相关的内容。而在平衡计分卡的模型当中，它有四个最基础的方面，也都是与人相关的。这两个工具都具有把人力资源管理和企业战略结合在一起的功能。其结果体现在三个方面。一是对员工的思维提升，也就是文化建设；二是员工的治理，即组织建设；三是员工的能力，即任职资格。不论是什么样的工具方法，最终脱离不开这些基本的内容。所谓人力资源战略的准备度，就是把这些内容与战略相比对，找到企业的实际情况与战略需求的差距。在找到差距以后，就要通过一系列的人力资源管理提升工作，使企业人力资源的战略准备度得以不断提升。
战略准备度的提升能够让战略拥有坚实的基础。通过“平衡计分卡—战略图—战略解码—战略和运营”的四大平衡，可以让一个很虚的事业理论慢慢做实，把高层的要求，慢慢在各个业务部门做实，最终实现战略的落地，达到战略驱动绩效的目标。
02
战略地图：明确公司战略重点和业务逻辑
总的来说，战略图最重要的作用是，可以明确公司的战略重点和业务逻辑，或者说如何创造价值的因果关系。
依然从四个角度去分析。在上图的左上部分，从上到下，依次是财务、客户、内部流程、学习和成长。在“平衡计分卡”的内容中已经阐述过，财务结果有赖于客户、客户服务有赖于内部流程、高效的流程源于组织的学习和成长。也就是说，组织的学习与成长是内部运营的前提、高效的运营是客户满意的前提、客户的满意和购买是财务结果的前提。因此，后者就是前者的逻辑。
平衡计分卡的因果逻辑，其实就是要把这些线画出来。这四个角度各自会产生很多环节、很多事务，那么，企业在做这些事的时候，到底是有的放矢的，还是无的放矢的呢？是基于这样的因果逻辑，采取了有道有术的行为，还是盲目的，为做而做的？这是企业在构建战略的时候必须要梳理清楚的事情之一。
在构建战略的时候，企业还有一个必须要梳理清楚的事情，就是在整个战略层面，一定要分清楚哪些行为是在短期内起作用的，哪些行为会对长期产生影响。比如，各个企业都在倡导变革，但变革是一个需要长时间努力才能见效的。如果我们希望见到短期效益，就要通过资源，人、财、物的高强度投入，也就是俗称的“砸钱”“砸人”去实现。而变革是一件中长期的事情，不可能通过短期行为形成长期效果，也不能通过长期行为迅速见到成效。尤其是对一些短期性的行为，不能够成为企业的固定做法，因为短期内高强度的资源投入并不能应用于长期，长期高强度的资源投入会使其边际效益急剧下降。这个问题不解决，仅靠“砸钱”“砸资源”显然无益于战略的实现。由此，我们要关注另一个逻辑，就是企业既要关注于短期，也要关注于长期性的战略主题，一定要把短期行为和长期战略相结合，否则，战略就难以为继。
当我们准备绘制一张战略图的时候，我们的财务需要客户的哪些支撑？客户又需要我们内部运营怎样的支撑？内部运营需要什么样的学习成长来支撑？在种种相互支撑之下，企业的因果关系就能够被进一步画清楚。 然后，这一系列的因果会形成一系列的战略主题。我们要把短期性的和长期性的战略主题相结合，把战略导向和问题导向相结合，从而实现持续创造价值的目标。
同时，我们知道，现代企业价值的真正来源已经从有形资产更多向无形资产转变，新的战略也可能对现有人才的技术水平、能力结构提出很大挑战。比如，在移动互联网和电商出现之前，服装行业都是以实体店的面目出现的，都是“线下”店。移动互联网出现以后，不仅仅是在淘宝、抖音、快手等平台，甚至是在网络游戏的平台上，都可以实现交易。这时，服装企业的人才结构就要进行相应的调整、改变，可能需要更多引入移动互联网从业者、游戏编程人才，甚至是媒体传播型人才加盟。而基于新的战略和新的技术的要求，各类人才的比例也要重新设计。假如，传统企业对新技术的要求并不高，也许可以通过普遍的培训实现企业技术的整体升级。但如果对新技术的要求比较高，与现有的技术落差很大，这时候，常规的培训已经不能解决问题了，就需要引入一部分团队来带领老员工实现战略转型。假如现有团队已经完全不适应新的战略、新的业务需求，仅靠引入团队还不能满足企业的需求，也许就需要企业另起炉灶，去建设一支全新的人才队伍，进行大规模的团队重构……因此，我们在面对一个新的战略的时候，还要加大无形资产的投入力度，提升人力资源的准备度。
如何通过人力资源管理去提升人力资源的战略准备度？比如，每个企业都强调能力，但是，我们到底要构建哪些能力？比如，同样是运动员，其专业项目到底是短跑，是游泳，还是篮球呢？不同的项目，要提升的能力不一样。当然，对于运动员而言，有一些基础的体能训练具有共性，但是对短跑运动员的爆发力，对长跑运动员的耐力，对篮球运动员的身体平衡能力的要求更加突出，所以要有一些专业的训练，用来提升专业的能力。
可见，在不同的战略之下，企业对人才的专业能力的需求，对人才结构的调整都会一一得到揭示，从而导致有针对性的行为。
从这一点上看，战略图能够为企业组织能力的构建指明方向，使企业能够抓主要矛盾和矛盾的主要方面。在不了解这样的工具方法之前，人们对抓住主要矛盾和矛盾主要方面只是知其然却不知其所以然，现在通过分析，可能会更便于人们的理解。
03
战略解码：建立KIP指标责任分解矩阵
平衡计分卡体系不仅仅是指财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面，它还有一个很重要的组成部分是战略解码。从组织战略到战略解码的过程有一个框架，其内容比较复杂，因此，企业在进行战略解码之前，需要组织专门的会议，从高层到一级部门，至少要进行三天左右的讨论，将过程中庞杂的任务进行结构化的安排。其目的是，通过战略解码实现有效的战略监管，最终实现上下一致、左右对齐。
战略解码核心原则是对公司战略和业务目标的支撑（垂直一致性）；对业务流程的支撑（水平一致性）；对指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任（均衡性和导向性）；KPI指标责任分解矩阵（责任层层落实） 。
在制定目标和考核的过程中，大家经常困惑于，除了最终的财务指标，似乎并不能找到或者发现其他可以衡量的项目。那是因为，我们对整个组织价值创造的逻辑，以及平衡计分卡的相关内容不太熟悉。所以，要想系统地理解平衡计分卡的战略解码过程，需要针对性地阅读平衡计分卡的发明人——罗伯特·卡普兰教授的著作。罗伯特·卡普兰教授共有十本专著，其中《平衡计分卡——化战略为行动》《战略地图——化无形资产为有形成果》《平衡计分卡的制胜方略——战略中心型组织》《组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力》等四本书，非常好地诠释了平衡计分卡发展的四个阶段。
企业的目标分为共性目标和独特目标。其中，共性目标能够体现协作过程，独特目标表明了部门的独特价值。在战略解码的过程中，我们可以把业务单元、上下级的目标进行深入分析、捆绑和协同，在将共性目标落实到业务单元的同时，还要落实到职能部门，包括人力资源、财务流程、IT等。这样就可以把业务单元的内容分解到职能体系当中，从而更好地支持业务。
战略解码的过程也是从确定公司战略到战略澄清，将指标分解到个人绩效的过程。 上图所强调的就是企业的事业理论、愿景、使命在整个战略解码过程中的起点和核心地位。它们自公司确定战略之时就要形成，在发展的过程中还要不断地分解、验证和匹配。所以，回归到事业理论，它不但不是虚幻的，而且能够帮助企业建立起绩效系统和管理系统，能够把高高在上的战略与企业的日常活动相结合，形成战略地图、平衡计分卡、战略行动方案等。所以说把愿景和使命转化为驱动行为和业绩的运作目标需要有一套体系、一个流程和一些方法。
04
从机会驱动转向战略牵引和战略驱动
除了这些工具以外，还需要有一个流程，即战略管理流程。前文所讲到的DSTE流程就是战略绩效管理流程。此外，企业还需要有一个职能——建立起一个战略管理办公室，并形成定期回顾的制度，否则就是功能缺失。具体而言，每个月都应有专门的会议，来考察战略的执行情况。最终，企业要通过这一系列的工具、方法、流程，通过功能部门的建设和会议的召开，拥有系统的战略执行。
战略管理要求企业家带头搭建起这样的系统 。能不能聘请外部的咨询公司来代替我们做这件事？不可以。因为企业里面有很多事情只有我们自己清楚，别人是厘不清楚的。当然，管理咨询顾问可以帮助企业，可以提供一些方法、框架，但是很多具体的内容是要我们自己去填补的。所以，一定要有企业高层的亲自参与。管理是一个效率工具，既然是面向效率的，过程就应当是它最重要的内容。如果不注重过程，只注重结果，这家企业就依然停留在经营思维上，并没有向管理的思维转化。
我们说，以战略为中心构建组织能力，就要使战略管理成为企业的核心能力之一，战略绩效管理是实现管理体系的集成。现实是，管理无处不在，为什么要花费这么多的精力在战略上呢？这是因为，战略绩效管理是所有公司的所有管理行为的集成的基础。如果没有一个卓越的战略绩效管理流程，其他的管理只能是碎片化的，彼此之间存在诸多的错位，从而造成很多的问题。
那么，如何根据业务设计的要求建立与战略执行相匹配的组织能力呢？要根据业务设计的要求重新全面思考，调整影响执行的各个要素，才能使战略不止停留于纸上谈兵，切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展。
在业务领先的BLM模型当中，有关执行的部分包括了氛围与组织文化、关键任务、正式组织和人才等四部分。其中，氛围与组织文化体现为员工的思维，人才体现于员工能力，在正式组织当中体现为员工治理。现在都在强调，人是企业价值的创造者，所谓的组织能力正是由员工思维、员工能力和员工治理所构成的。而组织能力的战略准备度的一致性，就是我们要去评估的内容。企业能力要服务于企业战略，要以企业战略为中心，构建组织能力和组织执行力，同时，也要从机会驱动转向战略牵引和战略驱动。因为，企业的目标不是构建能力，不是因人设岗，而是要满足企业战略的需要。企业要从一个创业组织变成一个专业化组织，首先要以战略为中心去构建我们的组织能力。
以战略为中心构建组织能力，需要有五大法则 ：1）高层领导带动变革；2）要把战略转化为执行层面的语言；3）以战略为核心整合组织资源；4）把战略落实到每个员工的日常行为；5）使战略研究和执行成为持续的循环流程。做到了这五点，就可以说，我们是一个是以战略为核心，战略牵引和战略驱动的组织。