管理故事|让听得见炮火的人呼叫炮火

华为常说“让听得见炮火的人呼叫炮火”，不是简单的一句口号，它是对公司转入高速成长期时，从上到下权力分配、资源流转、支撑服务、考核评价等一系列机制体制的重新构建，是对每一个功能节点职能的重新定位和赋予责任。

哲理的故事：

2018年，为了把森诺工程设计院的队伍盘活，殷志强从行政层级更高的运营管理部再一次回到了原来所在的工程设计院，又重新当起了院长。其实在此之前，殷志强已经当了两个月的代理院长。在这两个月里他进行了仔细观察与调研。

上任第一天开全员会，先从问题入手，殷志强按照马斯洛的层次需求论，讲了一个《从人员流失看管理问题》的PPT，提到了包括市场手段僵化、年轻员工的生存保障不足，考核不公平带来的权责失衡，团队壁垒导致各自为战冷眼旁观，通道狭窄缺乏认可，以及发展受限失去期待等一系列问题。

“我知道我们面临很多问题，但我相信我们的征途是星辰大海。我承诺如果年底目标达不到一个亿或者不能超产一千万，个人情愿放弃年终奖。”殷志强在一次交流会郑重承诺，先把自己扔到了火上去烤。

为了解决市场空间问题，殷志强与公司销售部密切配合。那一年，殷志强基本上把所有资源都调动起来，把能求的单位全求了，能跑的市场全都跑了一遍。但当真的把市场打开之后，却发现内部的管理体制已经跟不上了。

首先面临的问题就是信息传递滞后、快速反应的优势逐步丧失；二是专业所室长的管理幅度持续增加，对市场的敏感和员工的关注度降低；三是考核单元关注进度而技术序列只关注质量，项目经理接受多头指挥；四是核心骨干员工数量较多，缺乏合理晋升通道和施展舞台，无法充分发挥价值。

为解决上述问题，殷志强开始了大刀阔斧的改革之路。首先是推行了区域项目经理负责制，认命了一批责任心强、了解客户的项目经理，负责固有市场的业务维护；二是调整了专业所室的部分职能，中层管理者“全体起立”重新竞聘上岗；三是增补3名副总工程师，并改进了技术序列的考核方式；四是重新建立了量化工时的考核体系，及时兑现，多劳多得。通过两年的调整，院内基本形成了“区域经理主战、专业所室主建、潜力业务储备”的格局，让前线指挥炮火，让资源快速流动。

理顺了管理，市场业务开拓也就变得得心应手。2018年，工程设计院产值重新突破1亿元，2019年产值突破1.2亿元，工程设计院重新走上了发展的快车道。“区域项目经理制”也在后续过程中不断完善，形成目前公司“阿米巴经营模式”的雏形。

故事的哲理：

要扭转乾坤，必然先攻市场。而市场改观之后，管理瓶颈必然显现。

由此看，华为常说“让听得见炮火的人呼叫炮火”，不是简单的一句口号，它是对公司转入高速成长期时，从上到下权力分配、资源流转、支撑服务、考核评价等一系列机制体制的重新构建，是对每一个功能节点职能的重新定位和赋予责任。