300万人才缺口，酒店如何打赢“员工革命”？

近日，英国国家统计局发布相关数据，英国酒店业员工短缺已创历史新高。同比2019年3-5月，尽管该行业在过去一年创造了近300,000个新工作岗位，但空缺职位增加了83%。这绝非英国酒店业“一家之难”，事实上，员工短缺早已蔓延成全球性的“行业难题”。

01

300万人才缺口

从何而来

“二十一世纪最贵的是什么？人才！”

电影《天下无贼》里的台词，放在十八年后的当下依旧适用。据英国国家统计局（ONS）数据显示，英国酒店业目前有174,000个工作岗位，而无业求职人士减少了约130,000人，员工短缺已创历史新高。

其他国家情况也不容乐观。就在去年六月，据《每日邮报》报道，澳洲约78%的酒店缺乏熟练工种，仅厨师岗就存在8000多个空缺；去年十月，法国劳动和就业部数据显示，疫情加剧法国酒店和餐饮业劳动力短缺，行业员工数量在一年内从130.9万下降至107.2万；而据央视财经报道，在过去的旅游旺季，西班牙酒店餐饮业会额外雇佣约10万名季节性员工，但今年只能招一半不到。

美国同样遭遇了“用工荒”。根据美国劳工统计局（BLS）数据，2020年2月以来，美国酒店业从业人数减少了140万人，但从2020年起，美国酒店业工作岗位都在逐年上涨。随着各大集团不断扩大规模，新店纷纷开业，酒店对员工的需求已经远超人才市场供应量。

来到国内，行业形势更加严峻。根据中瑞研究中心数据，2020年，酒店业招聘难度整体升级，员工总体流失率在20%以上的酒店占比更是高达39%，其中，流失率在41%以上的酒店占比6%。

光看百分比，员工流失率过高的酒店似乎不多，但我们不妨来算一组数据。

中国统计年鉴数据显示，截止2020年末，住宿业从业人数仅为166.62万人，同比下降8.43%。根据《2022中国酒店业发展报告》，全国经济型、中档、高档和豪华酒店客房数分别约为796.7万间、255.3万间、191.2万间和103.7万间。以经济型、中端和高端酒店的平均人房比数据计算，要满足共计1346.9万间的全档位客房服务，需要400多万服务人员，减去166.62万的从业人数，国内酒店业存在近300万的人才缺口。

即便只计算星级酒店，根据文化旅游部数据，2021年我国星级饭店从业人数为69.98万人，以星级酒店大致为1:1或1.5:1的平均人房比计算，这个数字远不够填补近300万间高档豪华酒店客房的员工缺口。疫情加剧了员工难题，全球酒店劳动力市场，正进入“用工寒冬”。

插图｜摄影©陶贰珂；插图仅供欣赏

02

从“就业难”

到“招工难”

事实上，从2014到2018年，国内住宿业从业人数一直在下降，酒店用工难已是老生常谈。疫情不过是一针催化剂，加速了国内酒店业迈入寒冬的步伐。

从最能提高就业率的劳动密集型行业，到天堑般的300万人才缺口，国内酒店业究竟经历了什么？又是什么让年轻人离开酒店，另寻新欢？

/回报有限，劳动无限

对大部分酒店员工而言，在酒店工作的薪水都太过有限。根据中瑞研究中心数据，导致酒店员工供不应求的最主要原因是“酒店薪资待遇吸引力不足”。

事实上也确实如此。30%的基层员工月薪在“2501-3000元”区间内，占比最大，其次是“3001-3500元”，占比27%。即便近几年酒店员工薪资呈小幅上升趋势，也无法掩盖原有薪资基数小的问题。难以提升的薪资水平，让员工无法对职业发展怀抱乐观态度。

薪资低的问题并非只在国内。美国劳工统计局数据显示，截至2021年12月，休闲旅游和酒店业员工平均每周收入515美元，包括小费在内，是美国所有行业中收入最低的。他们的年收入不到27,000美元，还不到所有专人服务工种平均水平的一半。

这也确实导致了员工大量流失的问题，去年11月，美国迎来“大辞职潮”，约有100万酒店和餐饮业员工离职。据美媒报道，费城-历史区温德姆酒店还在当月举行了一次罢工运动，原因是过度工作和工资过低。

与过低的薪资相对的是过高的工作强度。薪资不高带来了巨大的经济压力，有的员工需要从事多项工作以维持生计，根据Snag数据，疫情前就有38%的美国酒店员工需要靠兼职补充收入，这也迫使他们寻求工资更高的全职工作。

而在工作时间上，酒店员工需要在夜间、周末和节假日工作，和亲朋好友在一起的时间大量减少。酒店服务属于“情感劳动”，需要员工抑制情绪、面带微笑，疫情后酒店业的“情感劳动”更是大幅度增加。无法从工作中获取足够的薪资水平和情绪价值，是员工选择离开酒店业的一大主因。

/实体苦弱，数字飞升

据国家统计局数据，我国灵活就业人员已达到2亿人。除了制造业、建筑业等技术工种，为灵活就业打下基础的，正是蓬勃发展的互联网经济。

对于Z世代而言，工作已经与生活方式息息相关。比起自己无法改变的薪资，年轻人现在更加注重兴趣爱好、工作环境和自己能够在工作中获得的情绪价值。

最能满足年轻人要求的莫过于互联网，自由职业也能让他们获得一份不错的收入。据弗若斯特沙利文报告显示，目前，中国大陆网约车司机人数超过3000万；据人民政协报报道，全国快递员数量达335万；据国家统计局数据，截至2021年底，中国已有至少1300万名外卖骑手……与互联网相关的工作，已经成为了灵活就业人员的新主体。

疫情后严峻的就业形势，也让许多年轻人转投与“互联网+”有关的自由职业。就如B站数据显示，24~30岁UP主占比超7成，年轻人已成为互联网工作的主力军。新冠疫情大大提高了人们的试错成本，作为传统实体经济，疫情后持续低迷的酒店业不再受到年轻人的垂青。Z世代正在从传统行业逃离，酒店也亟需加快整体转型升级，步入智能化行列。

/淡旺交替，旱涝不保

比起只要努力奋斗就能旱涝保收的行业，与旅游业相关的酒店更像是“看天吃饭”，不同季节酒店客流量相差悬殊，这导致酒店收入天然存在不稳定性。

比起从前，近几年国内酒店业旱涝不保的局面更加严重。仲量联行数据显示，2021年第四季度，北京市高端酒店入住率为50.4%，11月入住率更是环比下降28.3%；上海文旅局数据显示，去年8月上海酒店入住率为59%，低于往年同期。

哪怕是大型酒店集团，也难以避免季节性的收入差异。去年11月，美高梅中国财报显示，集团在澳门的第三季度总收入环比下降26%，访问量也环比下降17%；今年5月，凯悦集团财报显示，第一季度净亏损7300万美元，相比去年3.04亿美元的净亏损已经大幅减少。希尔顿集团2021财报也显示，集团在去年第四季度才开始扭亏为盈。

短期的效益无法填补季节性差距，对于因季节性红利而开设的酒店而言，全时段平稳运营显然是最大的挑战。酒店全时运营意味着高昂的建设成本、全面的配套设施和独特的服务体验，还要依托于当地文旅项目的客源。热度过后无法保持长期同等收入的酒店，同样无法留住员工。

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03

灵活用工

只能解一时之困

为了解决300万的人才缺口，也为了规避员工的从业忧虑，目前许多酒店都采用灵活用工，属于用工模式的一种创新。

作为解酒店燃眉之急的用工形式，灵活用工自有其优势。

一是可控的人工成本，灵活用工不强制要求企业缴纳社保，能够明确企业人工成本的控制范围，降本增效；二是完善的政策法规，各地陆续出台灵活用工相关政策，如上海规定疫情期间灵活用工人员可继续享受相应就业补贴扶持，广东倡导就业单位与灵活就业人员签订民事协议；三是专业的用工平台，继北昂科技与蓝鸟云获得融资后，去年八月，智工云平台也获得近千万元天使轮投资，不但助力酒店业在技术对接上降低成本，还能提供极具规模的灵活用工市场。

不只是国内时兴灵活用工，员工短缺也刺激了国外用工模式的转变。据加通社报道，由于劳动力供应紧张，加拿大雇主愿意雇佣零经验的员工。在线求职平台WizeHire创始人Sid Upadhyay表示，一些酒店企业正在考虑日结或者隔日结员工薪资的方案。Remington集团CEO Sloan Dean也表示，集团在考虑将员工薪资从周结转变为日结，以加快进入零工经济的步伐，和其他企业竞争。

已经有国际酒店集团迈出了关键一步。北美最大的独立酒店管理机构Aimbridge Hospitality允许集团在北美地区所有酒店的员工领取每日工资，目前已有7,000人使用该权益。对于酒店企业而言，灵活用工能够让员工看到即时的明显收益，不失为快速招工、稳定用工的一种良策。

但是，灵活用工虽在一定程度上缓解了酒店的员工短缺，却无法从根本上破解酒店员工流动率高的难题。

灵活用工首要的缺点，在于员工的保量不保质。据亚洲旅宿大数据研究院统计，高端及中高端酒店差评有30%左右集中在服务方面。例如有些外包清扫人员为了减少劳动时间，只在要求后才更换布草；前台人员与住客计较退房时间，要求加收延时房费影响住客体验。灵活用工的使用，或许会使得酒店服务问题进一步扩大。

其次，灵活用工导致酒店服务人员整体专业化程度较低，没有经过足够的培训，更甚者缺乏对住客的基本尊重，如一些差评里反映“办理入住手续时间较长”、“连住却没有客房清扫”、“早上九点被人狂按门铃”等，长此以往，对品牌形象和酒店声誉难免产生负面影响。

最后，灵活用工不利于企业培养自己的人才，更不利于酒店培养有执行能力的成熟团队。酒店短工无需理解品牌文化，不会形成企业核心价值观，更不会获得酒店运营的核心技能，无法成为企业真正的核心竞争力。

插图｜摄影©陶贰珂；插图仅供欣赏

04

扬汤止沸

不如釜底抽薪

面对300万的人才缺口，国内酒店业的用工模式亟需升级迭代，从激励措施、人才培养和技术赋能三方面，破解“用工荒”难题。

/是现在，更是未来

酒店留不住员工，归根结底是无法让员工看到明显回报和未来可能。要让员工看到自己在酒店的发展前景，最重要的是酒店要有明确的晋升渠道、清晰的绩效指标和实际的激励措施。其中，酒店制定的绩效指标必须现实可行，能够被员工理解，也必须能够量化评估，以保证奖励的公平程度。

员工激励方面，丽思卡尔顿酒店堪称出色。除了“让我们宠爱你”、“让我们与你一起成长”等员工感谢周活动，丽思卡尔顿各部门管理者还会在每年末评估分析每一位所辖员工的个人表现和发展潜力，既能给予员工清晰的职业发展规划，也能形成内部晋升机制的良好循环。

另外，充足的员工福利也能帮助酒店集团增加员工黏性。万豪集团在疫情初期推出了一系列员工关爱计划，为员工提供情感鼓励与生活支持，并以此荣获两项行业领先人力资源大奖。希尔顿大中华区成立了“女性团队成员资源小组”，为女性员工打造安全温暖的职场氛围，集团已连续三年荣膺“大中华区最佳女性职场”殊荣。

/是酒店，更是学院

破解“用工荒”难题，酒店更应当扩充内部人才比例。酒店应当形成一套完善的员工培养机制，在打造人才后备军的同时，也能不断调整培训内容，让员工适应行业需求变化。今年3月，德意志酒店集团就将施柏阁学院重新纳入了集团内部，致力于解决行业技术工种短缺问题，目前已为约11,000名员工提供了在职进修机会。

其他酒店集团也有可圈可点之处。去年3月，万达酒店集团在南京开展了“万达服务精英”培训与认证项目，旨在通过服务文化、服务礼仪、服务心理学等课程提升员工接待能力，获得认证的学员还可返回各自酒店指导同事，提升整体服务水平。

还有一些酒店集团已经开始与高校接洽。雅高北欧和英国地区人力资源高级副总裁Sophie Kilic表示，目前集团招聘团队必须与至少两所大学合作。英国酒店业协会（UK Hospitality）在5月推出了人力战略，包括与高校合作，吸引学生在今年夏天入职酒店业。英国连锁餐饮企业Yo!Sushi则已经开始与小学合作，向7-11岁的学生普及酒店餐饮的行业价值。

/是降本，更是焕新

智能化转型能够为酒店降本增效，是酒店节约人力成本必不可少的一环。一方面，机器人代替人工，成为酒店的主要劳动力，缓解了人才短缺问题；另一方面，酒店数字化也是对品牌形象的全新塑造，能够吸引年轻人入职。

酒店智能化转型无非两种形式，一种是外部合作，例如去年3月，雅高联手旗下生活方式品牌SBE成立合资公司C3数字化厨房，加速了酒店餐饮板块数字化；另一种是内部研发，如智能连锁酒店品牌“Xbed希酒店”研发了XMS酒店自运行系统，进一步优化迭代酒店运营。无论是哪一种形式，都能增加行业内的工作岗位，满足年轻人对“互联网+”工作的需求。

但是，致力于为住客提供“家外之家”的酒店，在智能化转型时需要兼顾两点：一是服务温度，机器人通常不会与住客互动，无法让住客感受到宾至如归的温暖；二是配套设施，设施的高效程度需要与酒店的智能化水平相匹配，例如不少智能酒店的住客吐槽，智能语音没有响应，接受指令也不到位。如何在情感链接与技术革新之间寻求平衡，是智能化酒店要面对的一大挑战。

插图｜摄影©陶贰珂；插图仅供欣赏

新冠疫情与数字经济，让劳动力市场重新洗牌，酒店业也不例外。我们相信，眼前的寒冬只是春天前的阵痛，酒店业终将以全新的答案破解用工难题，以实力飞跃鸿沟！