快消品行业发展到今天，各个品类的竞争已经非常激烈，产品同质化、价格透明化、渠道共享化、团队规模化已经成为各个品类的基本现象。
但是，我并没有提出“竞争白热化”的观点，难道是竞争真的不激烈吗？无论是从品牌商到经销商，还是到终端商，大家都在说竞争非常激烈啊。
如果只是站在产品在终端氛围的角度看市场，竞争的确非常激烈，但是我的观点却是：大家所认为的激烈，只是低端的、同质化的竞争，是在用同样的经营理念，用同样的手法去竞争，并不是真正的激烈。
而真正到一线之后，深度调研之后，我们几乎可以找到很多增量的空间，而这些增量的空间操作起来并不复杂，可以说是基本的操作，只是很多品牌商和经销商并没有把基本功真正做扎实，所以看起来才显得竞争很激烈。
观点表述完了，接下来我拿中高端白酒这个品类为例子，用从市场一线的实际情况出发，来论证我的观点，也欢迎大家相互讨论，评论区留下您的观点。
我从三个方面来论述：产品、覆盖、推广。
01
优质的产品
产品品质是一切上层建筑的底层支撑，是业务团队攻城略地的武器。如果产品本身不行，渠道即便是在利益和激励的驱使下接受了产品，但是消费者体验不好，产品在终端不回转，渠道也不会在这些产品上发力。在品质不行的前提下，团队战斗力再强，所起到的作用也很寥寥。
我在平常培训和咨询的时候常问一个问题：产品和团队到底哪个更重要？有人说是产品重要，也有人说是团队重要，还有人说产品和团队都很重要。
我们先来做个分析，
三流的产品+三流的团队，最终必死无疑；
三流的产品+一流的团队，团队很厉害，但是产品力不行，市场表现也会不温不火；
一流的产品+三流的团队，前期市场表现会不错，这主要是产品力的拉动，但是因为团队不行，后续的服务和维护跟不上，甚至连基本的铺市率、终端氛围都做不好，最终也会昙花一现。
所以，我的观点是：
短期看产品，长期看团队。
有品牌力，品质好的产品在是市场的导入期是很有利的，但是要长期耕耘市场，必须要有好的团队，而好的团队又是对品牌力的助推，最终在区域市场能实现好产品和好团队相互加持。
接下来再来说说消费者，对于白酒的消费者而言，影响大家选择喝什么酒的因素有很多。
比如：香型、度数、区域消费习惯等。
除去这些方面的因素之外，消费者选择喝哪个白酒还有三个方面：
1、价位。消费者会根据自己的经济实力，喝酒的对象，消费的场所的不同，身份匹配度等选择不同价位的白酒。
2、口感。白酒同样属于食品，入口的感觉尤其重要，所以入口的第一感觉对消费者的影响同样很大。
3、体验。如果价位符合消费者的心理预期，入口的口感也很不错，接下来第三点就是喝完之后第二天的体验如何？会不会上头？是不是影响第二天的工作？也许有人说：无论什么酒，喝多了第二天身体都会难受。这是必然的，但是我讲的这个体验是在喝了同样的量之后第二天的体验对比。
一般而言，只要这三个方面最终都符合消费者的心理预期，那么消费者长期选择饮用某种白酒就成为一种可能，而这一切的基础就是产品的品质。
02
终端覆盖
再好的产品，都需要和消费者见面。所以，我在终端商战《企业盈利九大系统》的课程中一再的给经销商们强调，要把产品在你的区域市场内做到最基本的“三个到”：
买得到
看得到
听得到
“买得到”就是铺货率，如果铺货率没有，市场氛围起不来，消费者进一个店没有货，再进一个店没有货，消费者大概率就会放弃这个产品。
“看得到”就是终端氛围建设，包括门头、灯箱、专属陈列架、陈列排面、摆台、广宣物料等。在同类产品严重同质化的今天，谁的产品在终端更能吸引消费者，不断的进入消费者的视野，就能不断强化消费者的心智，从而获得更多的销售机会。
“听得到”就是终端推荐。产品要和消费者产品更深的链接，除了通过一些列手段让消费者“看得到”之外，信任背书同样非常重要。这种信任背书除了产品的品牌力能够让消费者信任之外，终端店老板、消费意见领袖、酒店的经理和服务员的推荐同样至关重要。如何让关键人推荐我们的产品？
我总结了四句顺口溜，要让关键人往那儿一站：
往前看，有利润；
往后看，有库存；
往左看，有客情；
往右看，有协议。
当这四个条件都具备的时候，关键人自然会愿意给消费者推荐我们的产品，我们产品的销售机会自然就会很大。
当然，这四个方面每一个方面的具体操作都需要有一套流程和关键要素，我就不在这里展开分享，如果您看到了这里又想深入学习了解的话，欢迎来到终端商战《企业盈利九大系统》的课程中，我在课程里会有详细的讲解。
覆盖是最基础的工作，就像大楼的地基是一样的。
遗憾的是，在走访市场的时候，我发现有很多的经销商并没有把终端覆盖做好，具体的表现是：
1、铺货率不够，很多终端见不到产品；
2、有铺货，但是没有终端拜访。有人也许怀疑，没有拜访怎么会有铺货？这里指的拜访是经销商业务员的规律性拜访，经销商业务员并没有去拜访终端店，是终端店从别的渠道拿到的产品，这背后完全是因为品牌力、产品力的拉动，并非经销商业务团队的推动；
3、有铺货，差陈列。在走访市场的时候我们发现，有一些终端店产品的陈列位置比较差，仔细找才能找得到产品。背后是因为经销商的业务员没有进行规律性的拜访，没有及时调整陈列位置导致的。
以上三个表现如果不能解决的话，对经销商的增量是有很大影响的。
首先说一下“铺货率”的问题，想要提高铺货率，就必须要盘点市场客户大盘，也就是你所在的区域适销网点有多少？已经合作的网点有多少？还有多少网点没有合作？有多少网点曾经合作过，后来死掉了？有多少网点现在半死不活？也就是有两三个月没有进货了，这就属于半死不活的网点。
经销商想要提高铺货率，首先要做的就是盘点区域内的客户大盘，然后针对客户大盘的数据制定老网点的激活、新网点的开发政策。政策分为两类：一类是针对终端网点的政策，另外一类是针对经销商业务员的政策。
在这里给大家分享一个激励业务员激活老网点、开发新网点的方法，
比如：无论是激活一个老网点还是开发一个新网点，在满足基本进货条件的前提下，奖励业务员50块钱。有钱的激励，业务员自然会想办法去开网点，但是，还要防止一种情况出现，那就是“开了一大片，后来又死了一大片”。因为开完网点之后没有后续的服务和维护，所以导致后来又死了一大片。怎么办呢？
我的建议是：给业务员50元的奖励不变，但是要分三次发，开一个网点实现按照标准进货，奖励20块钱，第二次进货奖励15块钱，第三次进货再奖励15块钱。同样是50块钱的奖励，但是要分三次发放，目的是引导和要求业务员在第一次铺完货之后，要加强后续的拜访和服务。
再来说说“有铺货，没有拜访”这种情况。
之所以出现这种情况，品牌力的作用是核心关键。
这个时候经销商需要思考一个关键问题是：这些拿到产品的终端店很难得到品牌方给到的很多政策。
比如：陈列费、堆头费、扫码领红包的返利、宴席政策等。当终端店得不到这些费用支持的时候，基本不会重点推荐这个产品，只是有人上门零买的时候顺便卖一下而已，终端店背后资源也不会往这个产品上切斜。
如何发现并杜绝这种情况？
经销商老板、品牌商的区域经理必须要例行走访终端！
通过例行走访，不断的对没有深度合作的店宣讲公司的产品政策、终端支持等，争取终端店的合作机会，然后再安排经销商业务员进行规律性的拜访，做好后续的服务和维护。
然而现实的情况是：很多经销商老板不下一线，不去走访终端，自然也就无法发现这些问题，同样也就争取不到机会。
我常说一句话：谁离终端（消费者）越近，谁就离竞争越远。经销商老板“要想无所不能，就要做到对一线无所不知。”
所以，在这里我强烈倡议各位经销商老板要例行走访终端，这种走访不是只走访已经合作的店，而是应该按照“右手原则”，沿街不跳访、不漏访一家店一家店的走，这样才能发现市场的真实情况，才能做出正确的决策。
规律性走访终端店
最后说说“有铺货，陈列差”这种现象。
“有铺货”说明业务员曾经去拜访过这些店，之所以“陈列差”要么是没有找到合适的陈列位置，要么是没有给终端店老板讲明白相关产品政策，要么是相关的产品政策不够吸引人，要么是货铺进去之后销量不好，业务员后续不再拜访该终端，导致终端店老板更加不重视产品。
针对这种情况，就需要业务团队的管理者对每个业务员区域内的网点做好深度了解，能够对业务员做“目标到店”的指导，最终根据每个店的实际情况，实行“一店一策”的针对性策略。或加大拜访频率，或调整产品政策从而获得好的陈列位置和店老板的支持，或定制专属货架，或协助店老板统计背后的资源搞品鉴会拉动产品动销等。
这里需要和大家探讨一个问题：有一些终端因为没有销量，导致业务员不愿意去拜访，因为业务员不去拜访，导致客情差，产品政策宣导不到位，因为客情关系差和政策未宣导，导致产品更加没有销量，最终业务员更不愿意去拜访，怎么办？
我的建议是：除了针对这些店具体分析，实行“一店一策”之外，要对每个业务员区域范围内的所有终端店进行分类管理，并明确各类不同终端的拜访频率，然后针对拜访频率制定考核机制，同时做好终端检核。
当然，关于终端覆盖的系统性内容还有很多，需要结合每个产品在当地的情况，经销商的情况，终端店的情况再做具体的分析。为了针对性的赋能经销商，终端商战的“陪跑计划”就是为经销商量身定制的、陪跑专家团一对一的、深度调研之后再为经销商制定改善计划，并协助计划落地执行的专属服务。
总结一下，经销商想要做好覆盖，有四个核心要素需要把握好，这四个要素分别是：
关键四要素
①要训练好业务团队，提高业务人员的能力；
②要有产品力过硬的产品，因为产品是业务员攻城略地的武器；
③要有核心重点客户的合作，因为当地核心重点客户都在合作并推荐产品的时候，产品才更容易扩大在区域市场的影响力；
④制定好“双策”，也就是产品进入终端的政策和业务员考核激励的政策。
讲到这里，也许有人就说了：
老师，中高端白酒并非要做全覆盖啊，有一些终端店是不适合卖高端白酒的，摆进去也卖不了，还要去拜访和维护，严重浪费资源啊。
这个观点我完全赞同，不同级别的产品就应该挑选适销的终端进入，才能做到人、货、场的匹配。
但是我在这里讲的是“中高端白酒”，并不是“纯高端白酒”，举个例子具体说明：我前端时间去洋河股份湖南事业部给湖南部分地市的洋河经销商进行赋能培训，我就拿洋河股份的“蓝色经典”系列产品做一个举例。
“海之蓝”和“天之蓝”的价格带在湖南市场是适合做“覆盖”的，几乎每个店都能卖；
“梦系列”的产品属于洋河的高端产品，这些产品是需要挑选精准终端店的。
田老师在洋河股份湖南事业部培训现场
所以，接下来我就要和大家分享第三个部分的内容“推广”。
03
终端推广
先分享一个洋河“海之蓝”和“天之蓝”产品经销商的案例。这个经销商告诉我说：他所代理的区域已经铺了两百多家网点，但是出现了一个现象，这两百多家网点动销的很慢，市场表现特别疲软，这个时候该怎么办？
从产品上市的步骤来讲，这个经销商已经基本完成第一个阶段，也就是完成了产品上市的“布局期”，但是仍然需要对“布局期”的工作进行重新审视，复检该阶段的工作是否做的很扎实。
思考
Q:终端店门口做了多少？
Q:重点氛围布建了多少？
Q:核心酒店开发了多少？
Q:流通大户开发了多少？
Q:配称了多少陈列资源？
Q:有没有针对核心消费者进行培养？
在产品“布局期”如果以上几个问题没有重点考虑并重点规划的话，产品上市之后出现动销疲软是可以预料的，因为经销商有限的资源投入的也许不够精准。
这里有一个重点需要跟大家提醒一下：
在产品布局期，不能疲软无力的去打市场，
应该用3倍于竞争对手的资源去打，从而实现一战而成。
注意，这里的3倍于竞争对手的资源并非只有钱的投入，更包括人力、专业的投入。比如，一个店竞争对手半个月才去拜访一次，你一周去拜访两次，这也是资源投入强过竞争对手。
当产品完成“布局期”之后，也就进入了“动销期”。产品铺进店里只是第一步，作为经销商，这个时候需要考虑的是如何拉动产品的动销。在资源有限的情况下，经销商需要从当下已经铺货的终端店里挑选优质的终端店，协助这些终端店进行产品的动销工作。
这个时候的主要工作方向是：具有推广力的渠道，比如酒店大户、流通大户、团购大户等。
要筛选出来这些客户，然后帮助这些客户做产品的动销，比如在店内搞促销活动，品牌宣传，品鉴会等。当通过一些列的活动，帮助这些终端店实现了产品动销，对整个市场的拉动作用也会非常大。完成了这一步之后，就等于依托于第一批已经激活的终端店建立了根据地，
同时也，摸索了经验，训练的团队，也树立的标杆门店以及成功案例。然后经销商要集中资源筛选第二批次的终端门店，继续帮助这些终端门店拉动产品的动销。当经销商对终端门店产品动销的扶持拉动做完三批次之后，所代理的产品在区域范围内已经有了一席之地。
这就到了本篇文章为大家分享的核心：
在“覆盖”的基础上做“推广”。那么，经销商在“动销期”经销商该如何具体操作呢？
核心关键有四个方面：
1.情感捆绑；
2.利益驱动；
3.领袖带动
4.消费拉动。
具体该如何操作？
欢迎大家转发并关注，接下来会持续为大家进行分享。