一
模块化思考的一般原理
关于模块化思考，最经典的案例莫过于《国民财富的性质和原因的研究》（《国富论》）中提到工厂制针的劳动分工过程。亚当·斯密在书中提到：如果把针的制造过程分解成一系列简单的任务，比如，把铁拉成线条状，然后切成很多段，把每段的一端磨尖，另一端钻上孔，等等，每个工人分配到一个任务，这样即使如制作针这样一个简单的产品都可以变得更有效率。尽管斯密只是想用这个比喻来说明专业化分工的好处，但是它更揭示了蕴含其中的一般原理：即把一个系统分成几个相互独立的部分可以带来收益。
图1：亚当斯密时代的制针工厂
诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙在1962年发表的论文中，用手表的组装过程同样说明这个一般原理如何适用于一个更加复杂的系统。制表工人组装100个零件才能做成一个表，如果有两个制表工人，一个工人按部就班地组装这100个零件，而另一个工人首先制作中间组件，每个组件由10个零件组成，10个中间组件组装好后，整个制表任务也就完成了。对比第一种方法（如果组装过程打断，那么这个未完成的工作就会变成一堆散件，必须重头开始），第二种方法毫无疑问就不会这么糟。虽然这个例子很简单，但它表明了处理复杂问题的一般方法，那就是把一个复杂系统分解成一系列准独立的子系统。那么应该如何把整体分解成各个部分呢?显然，如果每个中间部分本身就是一个相当完整的子系统，而且它们之间以非常简单的关系结合在整个系统之中。
二
模块化思考的核心主线
现代化背景下的人类的学习、思考和行动能力是有局限的，个体在面临复杂系统的挑战时会显得无能为力，我们很难想象当今社会中出现一个“上知天文、下知地理”的全才。事实上，计算机、飞机、火箭等产品都是模块化的产物，并可以一直追溯到福特汽车流水线生产分工和泰勒的科学管理原理，而学校、医院这样的机构同样由模块化的专业构成。这些硬件产品或软件服务系统日益复杂，因而从设计端就开始按计划被分解成一系列准独立的子系统（也就是我们所说的模块）。每个模块的设计必须遵照某些共同的明确规则，以保证这些相互独立的模块能够构成一个和谐、完整的系统。
模块化思考和分工——一个系统能够分解为不同的部分，由不同的人来制作——导致个体突破了复杂程度上遇到的限制。也就是说，对努力和知识进行分工的技术，是创造高度复杂的系统的基础。复杂系统的本质在于其各个部分是彼此相关的。不同的部分必领在一起发挥作用，并且整体必须比任何组成部分的子集更完美。将努力和知识导向各个有用的、可实现的和一致的目标需要协调机制。因此，复杂系统的目标首先是对努力和知识进行分工，其次要协调各项任务和决策。
三
人力资源管理的模块化
什么是人力资源管理？通常来说我们用“选用育留四个过程”或者“人力规划、招聘配置、培训发展、薪酬绩效、劳动关系等六大模块”来表述。这种认知结构的背后事实上是模块化的思考逻辑。这种逻辑有利于构建人力资源管理工作框架和工作任务分工。
但事实上，随着管理专业度和复杂度的提升，传统的六大模块已经无法适应人力资源管理工作需要和价值创造。无论是甲方企业的人力资源管理岗位工作者，还是乙方咨询公司的顾问，都需要从组织人力资源管理问题的角度，通过持续学习进一步细化和提升专业知识能力全景图谱，构建出分析诊断到解决方案的瑞士军刀式工具组合，而不是三板斧一招鲜。
人力资源管理的模块化如何划分尽管没有标准答案，但可以从美国人力资源协会（SHRM）和英国特许人力资源协会（CIPD）对于人力资源专业人士的能力素质要求中窥一斑而知豹。
（一）SHRM的人力资源专业能力素质模型。
该模型（见图2）由两部分组成：八项行为能力和三维专业知识。揭示出：成功的人力资源专业人士必须同时掌握人力资源专业知识和实践行为能力。模型强调人力资源专业知识(你所知道的)和行为能力(你如何应用你所知道的)在有效的人力资源实践中所起的关键和综合作用。
图2 SHRM人力资源专业能力素质模型
1.八项行为能力分别从领导力、业务洞察和人际关系三个角度解读人力资源管理专业人士在组织中有效执行并应用战略和业务思维开展工作所必需的行为和特质。每项行为能力进一步细分2-4项子能力并针对子能力形成可评估的行为标准。
2.三维专业知识是人力资源专业人员有效执行人力资源关键活动所需的核心模块知识，每个维度划分为5个细分职能。即人力资源技术能力涵盖了15个职能领域：人员（人力资源规划、人才获取、员工敬业度与保留、学习与发展、全面薪酬激励）、组织（人力资源战略与领导力建设、人力资源职能结构、组织效能与发展、人员管理、劳动关系和人力资源数据分析管理）和职场环境（跨区域人力资源管理、多样性与包容、人力资源风险管理、员工社会责任和就业法律法规）。
（二）CIPD的人力资源专业能力素质地图。
该地图（见图3）从一个核心扩展至三个原则和三个层次的专业知识和技能。
图3 CIPD人力资源专业能力素质地图
011
一个目标
人力资源职业的根本目的在于倡导和实现员工在组织中获得更好的工作生涯。通过持续优化组织机制和工作环境，帮助员工发挥最大潜能，实现卓越的组织化结果。强调职业使命的重要性，是想通过树立共同的目标，以保持人力资源管理作为一种职业的身份认同，理解什么是重要的，我们代表什么，我们努力是为了实现什么。这种使命感通过在工作中的实践，整个职业将获得更高程度的信任。
02
三个原则
原则1:立足原则。人力资源专业人士的行为应该遵循明确的信念和原则。好的工作能够帮助每个人有效地使用他们的技能和才能，并在他们所做的工作中找到个人的意义。人才是组织的基础，值得关注、理解和投资。员工在工作中应当得到有效的指导和资源支持；同样，员工对工作绩效负有责任。利用对组织如何创造价值的理解，我们致力于持续的人才发展和基于价值的管理建议。
原则2:循证实践。采用循证的方法能够减少我们自身个人主观感受和经验的依赖——很多时候并不可靠。而当我们的专业意见和建议得到来自于有力证据支持时，它会更有影响力。通过数据分析可以帮助我们更好地了解我们的员工：如何对业务绩效做出贡献；能力差距是什么，薪酬福利和敬业度如何。这些问题的有效答案将意味着我们可以更有策略地投资于员工，员工可以从更好的发展机会和更大的成就感中获益。
原则3:结果导向。人力资源管理工作必须从基于结果的角度出发，结合组织内外部环境、战略和业务的要求来交付，并关注工作趋势和转型变革。我们的工作成果应该与我们改善工作和工作生涯目标相一致。关注3个问题的答案：我们是否通过人力资源政策制定和管理过程提高了员工生产力，推动了组织的成功？我们是否建立了包容的组织，公平对待员工，回应不同的声音，提高了个人能力素质和组织的可持续性？我们是否改善了员工职业化能力、专业信誉和诚信，在员工、工作和变革的问题上推动制定出更好的决策。
03
三个层次（由内向外）
层次1（Core knowledge）：六个核心知识领域是推动组织变革，创造价值并在工作中产生积极影响所必须知道的：人力资源实践、企业文化与行为、商业敏锐度、数据分析、数字化工作和变革创新。
层次2（Core behaviors）：八项关键行为是人力资源专业人士能够为员工，组织，社会和我们个人的职业发展创造价值所必须做到的：道德规范、专业的勇气和影响力、重视人才、包容性地工作、商业驱动、学习热情、洞察重点和情境决策。
层次3（Specialist knowledge）：九项专业知识是人力资源管理OD、LD和TD专业建设和价值创造的核心，包括：员工体验管理、员工关系管理、多元化和包容性、学习与发展、组织开发与设计、人力资源分析、招聘甄选配置、奖励和人才管理。
四
结语
十多年管理咨询实践（主要是组织和人力资源管理咨询）中，我们很难说人力资源的专业性能够媲美财务审计法务，无论是国有或者民营企业客户的人力资源部门成员，还是管理咨询公司的顾问，甚至有时会得到决策高层和员工“人事不干人事”的评价。归根结底还是我们在人力资源管理这一专业上认识上的不够、模块上的不精、行动上的不足。
路虽远，行则将至。
作者：刘峪君，北大纵横合伙人