商场上的竞争，就是优秀人才的竞争。事实上，基业长青的企业，都是长期主义者，他们始终致力于制定和业务战略相匹配的人才战略，能够因人成事，打造一个业务与人才相互成就的组织和平台。
演讲：DDI大中华区业务副总裁 陆碧霞
整理：中外管理传媒 庄文静
责任编辑：胸怀天下
2023年4月8日至10日，由中外管理传媒主办的第30届中外管理官产学恳谈会在北京举办，主题为“2023：重聚•重启•重链”。DDI大中华区业务副总裁陆碧霞发表了主题演讲：《如何以人才战略构建企业长青》。
以下为陆碧霞演讲摘编：
商场竞争，就是优秀人才的竞争
最近，DDI做了“2023全球领导力展望”调研，数据显示，后疫情时代的中国CEO们最为关心的两大挑战，排名第一的是“超越主要竞争对手”。这一挑战上次排行还是第三，可见大环境不佳的情况下，竞争加剧、内卷明显；第二个挑战是“吸引和留住顶尖人才”，这个问题的焦虑程度从2022年的57%提升到63%。
显而易见，中国CEO们左手业务右手人才，而顶尖人才正是在竞争环境中胜出的关键——企业内部是否拥有顶尖人才去推动业务战略落地，才是与竞争对手拉开距离的分水岭。
商场上的竞争，就是优秀人才的竞争。
到底业务跟人才之间是什么关系？很多企业，都是三驾马车并行。
第一驾马车，一定是通过新的产品技术、新的市场战略提升，不断强化竞争优势；第二驾马车是所有企业的主旋律，就是降本增效；第三驾马车，是找寻新的成长空间，新的第二成长曲线。
这样的业务战略，如果没有好的人才做衔接、做推动和落实，就没有办法拉开你与竞争者之间的距离。其实，好的人才与业务之间彼此是相辅相成的。事实上，基业长青的企业，都是长期主义者，他们始终致力于制定和业务战略相匹配的人才战略，能够因人成事，打造一个业务与人才相互成就的组织和平台。
不同企业阶段，人才战略重点各异
在企业发展的不同阶段，业务现状不同，自然也会面临不同的人才现象，人才战略的侧重点也会有所不同。
譬如，企业在初创期，业务都是以“活下来”优先，此时人才是以用为主，能找到够用且合适的人才至关重要；在快速成长期，业务和人员都在飞速成长，此时选、育、留的需求逐渐显现；企业进入成熟期后，看似欣欣向荣，其实已暗藏危机。但创始团队却可能会遇到一定的瓶颈，一方面要补足原有业务板块上关键岗位的缺口，不能因为关键岗位缺失而造成业务无法突破；另一方面，企业在思考第二增长曲线的时候要看人才在哪里？因此补足相关人才，并考虑第二曲线的人才支撑和建立人才体系就至关重要；而当企业进入衰退期，被竞争对手赶超，就必须要留住优秀人才维持竞争力，同时急需具备支撑第二成长曲线的人才，并优化人才结构。
一旦业务现状与人才战略无法相匹配，长此以往就会产生问题。当我们点状地来看这些问题，就往往会发现东边缺一个人，西边少一个人。而DDI根据多年来的实践经验，提炼发现企业往往都会陷入以下常见的4大类、13小类系统性的人才挑战（见下图）。
那么，企业应当如何应对这些人才挑战？既提前布局，又以终为始的人才战略是破解之道。
人才战略，并不是只有大企业才需要做的事情。组织不论有多少人，组织规模无论大小，都需要人才战略。要从业务成长角度、组织的角度、经营的角度思考企业未来三年想实现什么？接下来思考，现在面临的商业环境挑战是什么？
有了这些外部环境的分析，业务战略就落到企业的各级领导者到底要做什么事情。如果面临的外在环境，技术更迭速度非常快，很多企业的业务战略中有了出海、全球化，那么，面对这些战略举措，各级管理者要做什么事？开拓海外市场需要具备什么能力？
同时还有一个维度，就是很多领导者忽略了文化因素对于未来人才战略的重要性。
我们都知道，文化是企业价值观的积累，当组织面临转型时，有哪些新的价值观和文化需要加入进来？因此，在组织当中多元、开放的思维必不可少。这是人才战略非常重要的思考模式。
每个隐形冠军企业都应该从这些维度去看，对关键岗位的选、用、育、留有没有得力举措？有没有能够围绕关键岗位所设计的人才管理举措，这是非常关键的。
从战略视角，打造通关人才
在提前布局以终为始的人才战略时，企业对自身的诊断至关重要，因为这是支撑业务战略和转型的关键——只有了解了问题在何处，才能“对症下药”。企业的自我觉察往往需要抓住以下三大关键问题：
第一，企业的“发动机”在哪里？
所谓企业的“发动机”，就是指带动组织运作的关键力量，即“关键岗位”。通常关键岗位会具备以下几个特性：与企业未来策略密切相关；职位表现对企业的业务影响重大；处于业务运转的关键流程中；职位上的人才掌握企业发展的关键技能；在组织内外都稀缺；胜任这些职位的人才不易快速培养；是撬动业务增长或转型成功的关键。
这些人才往往是跨界、跨领域或是复合型的人才，能够整合多重资源完成任务。而这样的人才也往往是人才争夺战的焦点，对这些关键岗位人才的保留与激励需要特别关注。
第二，企业的“家底”有多厚？
企业的“家底”也就是“板凳实力”，也就是支撑企业未来三年业务增长所需要的人才力，也就是组织的“头部、腰部、腿部”力量。
根据DDI“2023全球领导力展望”调研的数据，仅有12%的企业认为自身板凳实力足以支持企业未来的业务成长。而板凳实力坚强的企业，无论是领导者的质量，还是吸引及留任人才的实力，甚至财务表现，都远远领先于其他企业。
第三，企业的“体系”有多强 ？
企业的人才管理体系，犹如组织的“造血机制”，源源不断地为企业提供成长和转型所需的人才。衡量与提升企业的人才管理体系通常包括人才战略、高潜挖掘、识人用人、快速培养和成长氛围这几大维度。
人才战略，即企业是否具备与业务战略相匹配的人才战略，撬动增长的关键岗位是什么，以及人才梯队是否能够支撑企业转型。
不少企业在识人用人时经常无法对人才的评估形成统一的语言和一致的标准。为此，在评估人才时，一定要以终为始地思考设定的战略和价值观需要领导者完成哪些事项，即领导者要务，而完成这些事项又需要他们具备什么样的能力，并将这样的以终为始的人才标准上下贯彻，在组织内形成统一的语言。
高潜挖掘，即企业对于高潜人才的定义是否清晰，是否善于发现年轻骨干，搭建舞台助力他们成为企业的栋梁。
许多企业板凳实力薄弱的原因，就是对高潜人才的挖掘能力不足。在选拔高潜时，一定要注意高潜人才的标准不能只看绩效，而要注重那些能够迎战未来的能力，如处理不确定性、成长性思维、多元包容等。
识人用人，即企业是否善识人、敢用人、会用人，是否懂得如何借由人才分流，搭对班子，人尽其用。
企业家和一线主管在一起讨论时，往往没有共同的语言和一致的标准。用人识人的首要关键是：把标准定下来。大家只要去想我们需要他打什么仗，我们需要他做什么事，为此他需要什么能力。企业和一线主管要找到共同的语言和标准，“以终为始”想这件事情。
人无完人，面对未来越发复杂的商业环境，尽早对人才进行分流，将他们放在合适的位置上，进行有针对性的发展，并结合恰当的带教和管理预警，也是成功的关键。
快速培养，即企业是否有系统性的造血机制，通过以战带练来高效培养人才，以及在培养过程中是否要测训一体，由数据驱动且可衡量、可管理。
根据DDI的调研显示，发展高潜人才最有效的学习方式分别是来自企业内外部的专业教练辅导，以及发展性任务指派。因此，以战带练、借事修人的同时提供教练支持，并结合测评助力自我觉察，是加快人才发掘与养成的关键。
以战带练的最佳实践，需要他们有专业教练教他们，一方面来自于组织内部，另一方面需要有专业的领导力辅导，帮助他们在打仗的同时搭建团队、辅导人员，把能力提升起来，才能源源不断地复制优秀人才。通过“照镜子”帮人才做测评，让他清楚自己的能力长短板，个性的优劣势。
成长氛围，即企业是否拥有多元包容的文化，以及各层级领导者是否有能力激励与保留优秀的人才。
DDI最新调研的结果显示，在日常领导者所处理的管理问题中，帮助团队成员避免职业倦怠是他们最为缺乏信心的，与此同时，许多领导者对留任人才相关的领导技能也缺乏信心。没有人才，如何超越竞争对手打胜仗？为应对这一挑战，需要通过有意义的工作，正向的工作环境，以及个人价值这三大维度思考如何激励与留任优秀人才。
每一场危机都能让组织进化
当前很多领导者非常焦虑，因为团队没有信心，领导者需要帮助团队成员避免职业倦怠。根据DDI的调研，34%的员工离职，是与上级管理者没有很好的互动有关。因此，怎么帮助领导者吸引人和留住人是非常关键的，要打造一个员工愿意工作、开心工作的组织氛围。
在过去的市场红利时代，用数据拿结果。但随着商业环境的变迁，使得组织需要具备不同的组织DNA，面对当下的BANI（脆弱性、焦虑感、非线性、不可知）时代，企业需要打造适应和成长的韧性DNA，面对逆境迎难而上。
黑天鹅事件已成常态，每一次危机都在暗示企业要进化出一项新能力。而每一次危机，也是一道分水岭，因此我们不要浪费每一场危机，它能带给组织进化的新能力。希望人才能够帮助组织永续经营，人才力是企业建构长青的基石。
最后，希望各位都能够打造出最佳的职场环境，能够吸引关键人才进入企业当中，让他们源源不断地创造出优秀的组织力。希望通过人才力的提升，帮助我们应对一次又一次的转机，助力我们追求更长远的价值，直至让我们的企业基业长青！