“不怕未来已来，就怕过去不去。面对环境的巨变，我们要敢于放下过去，通过变革引领未来”。
从1998年开始，华为一直持续不断地变革。社会上总有人认为华为是个谜，业界老板则说任正非神秘、伟大。其实，华为是基于“主干清晰、末端灵活”的原则，下放具体作战流程的制定权，避免了自上而下、整齐划一的管控要求，一线作战单元能够基于公司主干流程，灵活自主地适配差异化作战场景，使流程建设贴近实战、服务作战。
然而，很多大企业却往往容易患上变革无力症，因为过往的成功让既定的利益群体和保守势力固化，新的变革很难自发产生。企业家应敏锐地洞察到这种危机，主动发起变革，打破不合适的制度和流程，激活组织从旧的秩序走向新的秩序，重建或优化管理体系。
当然，新的变革并不意味着要推倒重来，沉淀了公司长期实践经验的管理体系仍然是公司有序、平稳发展的基石。对于企业来说，如果总想着管理上要变革，“新官上任三把火”，为变革而变革，反复“烙饼”，无谓折腾，使企业管理成本升高、运作低效，对公司的伤害则会极大。
鉴此，为了更好地解锁“华为企业变革”之谜，本期“冉叔聊斋夜读”，我们就一起来重读华为现任监事会主席郭平的新专著《常变与长青》，“像任正非那样思考”，学习借鉴华为式变革。
华为的发展史，就是一部企业变革史
（一）从销售代理到自主研发
1987年，已过不惑之年的任正非，在生活所迫、人生路窄的时候，集资了2.1万元，在深圳创立了华为公司，作为香港鸿年公司的销售代理，向各企事业单位销售用户交换机。
1988年，郭平和导师一起到华为做产学研项目。任正非问他的导师一年有多少科研经费，郭平回答说80万元-100万元，任正非立即笑着说可以给郭平1000万元的科研经费。籍此机缘，郭平加盟华为，他在华为第一个月的工资300元，后来每个月加50元。
1989年，香港鸿年公司被收购，华为也因此被取消了代理权。由此，华为被迫走向自主研发，向自己生产产品的“变革”转型，从零散的小型交换机市场走向更大规模的运营商局用机市场。
1991年，郭平主导开发的小型模拟空分式用户交换机HJD48获得了成功，作为华为第一款自主研发的产品，当年就创造了一亿元的产值。
1995年，华为将所有研发团队整合重组，成立了中央研究部，形成四个业务部和一个基础研究部。由此，将当时项目团队各自为战、自行采购材料、自主选择加工厂的“游击队”变革为研发综合管理的“正规军”。
今日今时，回望华为30多年的发展历程，从“农村包围城市”起步，到成为ICT领域领先的全球化企业，华为始终坚持“业务为首，管理跟上”的企业管理理念，明确“变革”是构建管理体系的手段，从而让华为不断超越，一次又一次走向新的发展阶段。
（二）推动华为变革的“马利克曲线”
从1998年开始，华为就一直持续不断地变革，外界总有人认为华为是个谜。如果一定要为华为的变革和发展找到一个理论模型的话，最具相似之处的就是“马利克曲线”。
弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）是欧洲著名的管理大师，“圣加伦管理学派”的创始人。在给华为高管的一次演讲中，针对企业未来持续发展，马利克介绍了以他名字命名的“马利克曲线”。
如上图所示，“马利克曲线”共有三条，图中黑色和绿色S曲线分别代表企业目前和未来存在的根基。
曲线1：为目前的业务，是企业当前经营的根基。每个业务都有自己的生命周期，从最初的萌芽，经过快速发展，最终走向平稳或死亡。
曲线2：为新的业务。随着外部环境的变化，一些新的技术、新的机会逐步出现，如果企业洞察到并牢牢抓住他们，即为曲线2的新业务。
曲线3：一旦新业务成长壮大，成为企业发展的根基，企业就从基于旧业务的发展周期跃升进入基于新业务的发展周期，即曲线3。
“关键决策区”：新旧两条曲线（曲线1和曲线2）之间交叉形成的叶子形区域成为“关键决策区”，它也是企业实现跨越式发展的窗口期。
企业发展的三个巨大挑战：
第一，企业面临的一个巨大挑战是要在关键决策区抓住新的机会，跨越产业周期。有的企业能够观察到新机会，在窗口期果断决策，迈向新的成长之路；有的企业在窗口期犹豫不决，错失发展良机；有的企业虽然选择了新方向，但没有构建起抓住新机会的组织级能力，也丧失了新的发展可能。
第二，企业面临的另一个巨大挑战是关于马利克曲线中关键决策区的时点选择。如果新业务投入太早，可能会消耗大量资源而得不到预期的产出，甚至影响目前的核心业务，使公司面临巨大的风险。
第三，新业务决策时点的选择还和企业的经营状况有关。如果企业业绩已经出现下滑才开始投入新业务，不仅没有足够的资金支撑新业务，还会面临新、旧业务撕裂的风险，最终导致企业陷入困境。
马利克曲线给企业发展带来巨大的启示：
要想打造一个百年老店，需要企业有强烈的危机感和战略眼光，在关键决策区果断抓住机会，作出决策。这不仅需要企业有决心、有魄力，还要通过变革构建起抓住新机会的能力，从而突破原有业务限制，成功跨越到第二曲线。
要实现企业长期有效增长，企业家就要在关键决策区作出正确的业务决策。企业家唯有洞察变化，具备选择新业务的勇气和能力，才能跨越业务的发展周期。
管理体系的本质是构建“组织级能力”
华为的实践证明，企业良性发展有两点非常关键：一是要保持业务战略方向的正确，二是要不断构建能力去实现企业战略。企业一旦确定了业务方向，就应该主动、系统地建设组织级能力。
“组织级能力”是指支撑业务发展的流程、组织、IT能力。通过将能力构建在平台上，而不依赖于某个人，使业务成功可复制、业务结果可管理。
构建组织级能力，从来都是“业务为首，管理跟上”。业务战略确定了方向，管理体系要与业务相匹配，相向而行，让业务在其中自由地流转。
“组织级能力”可以从两个维度来理解。一个维度是企业的业务范围，一个维度是由流程、组织、IT三环模型构建的管理体系。
如上图所示，管理体系的三个关键要素，每个业务都会涉及流程、组织和IT。而业务范围的三类业务流，其基本业务逻辑相似，都包含从战略规划到执行、价值创造和支撑。战略不仅包含战略规划制定，还包含战略落地执行；企业在战略指引下开展经营活动，包括产品开发、供应管理、销售和服务等，始终对准为客户创造价值；企业运营还需要财经、人力资源、IT、法务等支撑。
企业要把个人、团队的能力固化在一套完整的管理体系上，用流程、组织和IT去承载。组织中的每个人都基于这样的方法和规则去开展工作，就形成真正的“组织级能力”。
长期以来，在构建“组织级能力”的过程中，任正非一直用愿景来牵引公司前进，给工作赋予更大的意义。华为的企业文化自然而然就深深地打上了华为创始人任正非的烙印。
比如，《华为基本法》第一条表述为：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
2018年，华为进一步明确了“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的核心价值观，并把“坚持自我批判”确定为企业的自我纠偏机制。
正如，在电视剧《亮剑》中，李云龙在军事学院的毕业论文答辩时所道：任何一支部队都有自己的传统，传统是什么？传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格，是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的。
高质量的变革规划是企业变革成功的起点
（一）开展战略规划的同时输出中长期变革规划
企业变革是一项复杂的系统工程，而“变革规划”就是这项系统工程的顶层设计。
变革是为了达成公司战略，企业变革规划一定要基于业务规划开展，绝对不能为了变革而变革。首先要明确公司的产品定位和业务模式，然后再开展变革规划。
华为的实践，是在开展战略规划的同时输出中长期变革规划，制定年度业务计划的同时完成年度变革规划，确保变革规划始终承接SP和BP，为支撑业务战略达成构建起必须的组织级能力。
一个好的企业变革规划，既要描绘出公司变革的愿景和蓝图，使公司全体形成方向上的共识，又要有清晰的变革举措、路标和项目清单，真正知道后续变革的有效开展。
在华为公司级的变革规划中，一般划分为三个阶段：确定变革愿景+制定IT策略+开展项目规划。
A.变革规划的第一阶段：确定变革愿景。华为变革规划采用“愿景驱动”的方法，站在后天看明天，才能有足够的前瞻性。变革规划工作组先要解读业务战略对变革的诉求，之后洞察业界优秀实践，分析实现业务战略的能力差距，最终确定公司3-5年后的变革愿景（即“彼岸”）。
2017年，华为明确了新的愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。并由此确定公司未来5年的变革主题是“数字化转型”。
数字化转型不仅是技术更新，更是一场触及企业文化、业务、责任和权力的深刻变革。
由此，华为明确了变革愿景：“把数字化世界带入华为，实现与客户做生意简单、高效，内部运行敏捷，率先实现ROADS体验，成为行业标杆”。
继而，华为确定了变革目标：“支撑公司实现收入、利润、现金流的持续有效增长，人员不显著增加”。
围绕上述变革目标，华为持续开展了5年以数字化转型为主题的变革。
B.变革规划的第二阶段：基于变革愿景和变革目标刷新IT策略及架构蓝图。
“企业架构”是连接业务战略和IT战略的桥梁，是变革规划的核心。一个好的企业架构设计，能够更有效地指导变革开展和IT建设。
华为企业架构通常采用“4A架构方法”（即业务架构+应用架构+信息架构+技术架构）对企业的整体能力进行定义。
C.变革规划的第三阶段：制定变革项目路标，即形成未来几年需要在公司层面开展的变革清单，并进行优先级排序。
华为将涉及跨领域、跨部门的管理体系重构定位为“变革项目”，将涉及某一领域流程、组织职责和IT系统的管理改进则定位为“优化项目”。
华为的数字化转型规划按照平台和业务两个维度展开，形成多个变革项目，由此形成了面向未来五年的变革项目路标。
（二）华为唯一不变的是变化
华为全体管理者和员工有一个共识：唯一不变的是变化。“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”
2014年，郭平出任华为变革指导委员会主任（2022年4月卸任）。同年11月6日在华为质量与变革联合颁奖典礼上的讲话中，郭平阐述了对变革的六点期望和要求：
1、我们正面临一个快速变化的时代，变革就是要做时代的企业。
2、变革不容易取得成功，变革要由愿景来驱动，形成一个整体，为公司增加收入、提升效率做出贡献。
3、变革需要动力，要让公司上下全体人员都认识到变革的紧迫性。
4、“魔鬼”在细节中，变革是个细致活儿，要扎实、有序地开展变革工作。
5、提升变革领导力，在变革的“训战结合”中培养并选拔优秀人才。
6、面向未来构建IT架构，建设更高效、敏捷的下一代IT系统。
变革领导力是企业的最高领导力
1995年，华为邀请六位专家学者参与起草《华为基本法》。在吸收大庆油田、IBM、爱立信等国内外企业的先进管理理念及精华的基础上，经过两年零八个月的努力，八易其稿，最终于1998年3月23日正式发布《华为基本法》。
《华为基本法》试图回答“经典三问”：
第一，华为为什么成功？
第二，华为过去的成功能够使其未来获得更大的成功吗？
第三，华为未来获得更大的成功靠什么？
正是，惶者生存，一个企业要想真正强大，须时刻保持危机感，在坚持自我批判中不断进步。
作为华为变革指导委员会主任的郭平，一直认为，“变革领导力”是企业的最高领导力。企业变革中需要的不是高层管理者站在“绳子”后端支持和推动，而是要站在“绳子”前端；领导者必须坚定地走在前面，紧紧地拉着绳子，牵引企业变革前行。
为了抓住业务机会，要敢于求变，以壮士断腕的决心发起变革，迎难而上实现落地，这些都考验着企业家的变革领导力。
综言之，变革是一段从“此岸”到“彼岸”的艰难旅程，企业家要具备变革领导力，有变革的决心、信心和耐心，才能带领企业“过河”，从一个业务迈向另一个业务。
“不怕未来已来，就怕过去不去。面对环境的巨变，我们要敢于放下过去，通过变革引领未来”。
华为通过变革引领未来，企业变革始终围绕“多打粮食，增加土地肥力，提升一线作战能力，保障公司有效增长”来展开，这既是变革追求的目标，也是衡量变革成果的标准。
当然，华为过去20多年的企业变革，如果没有任正非的领导和坚持，就不会取得成功，也就不会有今天的华为。
任正非在华为发展好的时候，整天讲公司有很多问题，不变革就会走向灭亡。从《华为的红旗到底能扛多久》《华为的冬天》到《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，无不保持危机感，让大家感受到“冬天”的寒意。
而在华为真正遇到困境，任正非反倒是每天谈愿景、谈未来。在2002年华为最苦难的时候，任正非用《我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念》给华为定神、给员工希望，勉励大家“我们能打胜一场改变竞争格局的战斗。”
犹如，克劳塞维茨在《战争论》中所讲：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿来点燃，用微光照亮队伍前行。”
诚然，华为和任正非亦莫不如是，也是经万难而始成，历百苦方不坠，正如《妙法莲花经》所曰“佛道长远，久受勤苦，乃可得成”。
亦如，任正非2011年12月25日在华为轮值CEO制度开始实行之前，撰写的《一江春水向东流：为轮值CEO鸣锣开道》文章中所说：“千古兴亡多少事，一江春水向东流”。
谨此，致敬任正非！祝福华为！祝愿他们在全球化舞台上迎来新的成长与辉煌！