文 / 黄卫伟
根据黄卫伟教授在华夏基石六君子塾（企业家创始人班）2025级第一次课程《管理政策与辩证法》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
为什么要研究管理政策？
第一，我认为现行的管理学存在局限性，现行管理学的主要对象是企业的中基层管理者，并不适合企业家和经理人思考管理问题。第二，一些学者试图在管理哲学方面有所建树，我认为管理哲学就是哲学在管理中的应用，没有必要单独建立学科。第三，我对管理决策的看法，西蒙有一个著名的论断，就是管理与决策几近同意，学界将西蒙的这一判断简化为一个著名的命题，就是管理部的决策。这一命题抓住了管理的实质，推动了管理科学的发展。但这一命题未能解决管理者“依据什么做决策”，以及最高管理层更多的“做什么决策”的问题。实际上高层管理者面临的不是决策难题，而是政策难题，以及对在事物的矛盾中进行权衡取舍和把握适当的度的问题。第四，我受管理学大师明茨伯格的影响比较深。我在国外读的是加拿大McGill 大学管理学院，这所管理学院里最有名的就是明茨伯格，他是西方管理学界有很高的地位。明茨伯格最初的体系就称为“管理政策”，但西方当时管理学界的研究大势——“战略管理”，后来明茨伯格放弃了自己的管理政策，遵从了大势。但我认为明茨伯格“管理政策”的最初想法以及想要建立的体系，要比“战略管理”更宽更深入。所以，我受明茨伯格影响，想为企业家、经理人和高管写一个管理学的书，我将其定位为“管理政策”。
什么是管理哲学？
黑格尔说，一切对象之矛盾性乃是哲学思考的本质。企业就是一个矛盾的综合体，思考和处理企业的各种复杂矛盾的方法论是唯物辩证法，也就是管理哲学。管理哲学是运用唯物辩证法认识企业发展规律和权衡管理基本矛盾的方法论，体现辩证法的基本特点。
哲学只是我的一个爱好。我从古希腊的哲学开始读，一直读到后来的德国哲学，特别是黑格尔，最后到马克思、恩格斯的辩证唯物主义，我自己的体会，辩证唯物主义是哲学领域最高的、也是最透彻的代表。虽然哲学领域有许多流派，但与马克思、恩格斯所主张的辩证唯物主义比起来，只能算是哲学中的支派。哲学的最高境界，还是唯物辩证法，这是我个人的观点。在现代西方的哲学体系里，唯物辩证法虽然没有被作为一个哲学最高层次的代表，但我们国家的哲学根基是马克思主义、列宁主义和毛泽东思想，推崇的是唯物辩证法。
但我认为，我们国家许多的管理者、学者，他们接受的并不都是唯物辩证法。
中国在过去改革开放的40年中，大量引进西方的管理体系，西方的思想理论体系，反而把我们自己的东西和哲学的最高的境界——唯物辩证法丢掉了。大学里现在搞思政课，搞马列主义哲学，这其实是一种硬推。据我所知，大学里凡是教马哲、教思政课的老师比平常的老师薪酬高1000块钱，不然的话没人搞这一行。但对这种硬灌方式，我是有看法的。哲学特别是唯物辩证法，和每个人的生活息息相关，硬灌不一定能灌进去，应该是人们从自己的实践中慢慢摸索到。
我认为，唯物辩证法是哲学的最高境界。管理哲学是运用唯物辩证法认识企业发展规律和权衡管理基本矛盾的方法论，它应当体现辩证法的基本特征。
01
基本特征一：认识是由简单到复杂的过程
吉利并购沃尔沃轿车业务为什么成功？TCL并购汤姆逊彩电业务为什么失败？
TCL并购汤姆逊彩电业务的时候，我正好在做李东生的顾问，他们虽然对我保密，但我毕竟目睹了整个过程，所以我把这两个并购案例做一个比较，来说明事物发展一定要遵循简单到复杂的客观规律。
第一，开拓国内市场与开拓国际市场。
吉利并购沃尔沃轿车业务，是要把沃尔沃的品牌引入国内，开拓国内市场。沃尔沃的安全性虽然是公认最好的，但沃尔沃当时的品牌已经处于三等，市场份额已经很低，处于亏损状态，所以吉利的策略，并购沃尔沃之后，引入中国市场，而且要沃尔沃变成公务车的主流，我们国内公务车的主流是奥迪。沃尔沃是瑞典的品牌，在西方来说，沃尔沃的品牌含金量并不次于奥迪，只是它没有进入中国市场。所以，这是吉利很成功的地方，并购沃尔沃巨大的潜在市场。
而TCL并购汤姆逊彩电业务，是要开拓国际市场，因为当时国内的彩电市场已经饱和，国内巨头如长虹、创维、 TCL等，国外大牌如日本的彩电、松下、东芝、索尼等，所以，TCL并购汤姆逊彩电的目的就是要开拓国际市场，要利用汤姆逊的品牌、技术以及渠道渗透国际市场。
所以，这两者之间具有很大的难度差别。一是引入中国市场；一个是要开拓国际市场，这对TCL来说是一个未知的领域。
第二，换机制和换班子。
吉利李书福收购沃尔沃轿车业务后没有换班子，他只是担任董事长，通过这个职位考察沃尔沃的问题所在。我的看法是，吉利的做法是换机制，而不是急于换班子。
瑞典社会民主党形成的机制与中国机制不同，中国的商业机制是业绩导向，富有进取性；而瑞典的机制已经成熟，社会民主党既保护工人利益，也保护资本家力量，但其基础是劳动。所以，中国和瑞典的机制完全不同，这也是中国企业进取性强，而劳动在公司治理结构中地位不高的原因之一。比如，新修订的公司法中，监事会的设立变得可有可无，这弱化了员工在企业治理中的位置。
TCL在并购汤姆逊彩电业务时，派出了从香港聘请的CEO，还派了CFO和经营团队。我认为换班子是失策的表现。因为国内和瑞典的会计制度有很大差别，而且香港的职业经理人被英国人驯化，循规蹈矩，缺乏开拓精神。
第三，技术生命周期的延续和颠覆。
TCL的运气不好，并购汤姆逊时，正处在彩电业务技术革新换代的时期，当时彩电业务正在从模拟式向数字式（液晶）转换。虽然当时液晶屏在电脑和手机领域已经应用，但整个产业的技术变革趋势已经开始。汤姆逊选择在这个时候卖掉业务，实际上是因为在技术选择上失策了。汤姆逊原本计划通过收购美国的ICA成为世界老大，但它在液晶技术上落后了。尽管它在模拟式领域是老大，但模拟式已经开始被数字式替代，而TCL在数字液晶技术方面根本没有储备。
相比之下，吉利并购沃尔沃时，电动车尚未像今天这样开始颠覆传统燃油车，当时燃油车的生命周期仍在延续，没有明显的颠覆趋势。这也是吉利成功而TCL失败的一个根本技术差别。
第四，独立报表与合并报表，风险的传导与控制。
在财务方面，吉利并购了全资控股的沃尔沃之后，按照财务规则应该合并报表。但李书福很精明，没有合并报表，而是保留了沃尔沃原有的财务体系，仍然保持两家独立的动力系统。虽然这不符合财务规则，隔断了风险，沃尔沃的亏损风险没有传递到吉利集团内部，不会影响到吉利集团的整体财务报表。
而TCL则恰恰相反，它遵循了一般的会计准则。如果并购只是参股，不是控股，那么可以按权益法计算，只分利润和投资收益。但如果是控股，甚至是全资收购，就需要合并报表。TCL并购汤姆逊产业用地全是收购的，按会计规则必须合并报表，这导致TCL的集团盈利状况一下子变得严重亏损，现金流也出现了很大问题，几年之内都翻不过身来。甚至因为现金流危机，TCL不得不卖掉低压电器业务，而这个业务本来是上市的金蛋，每年能带来几亿的现金流。
第五，由简单到复杂与由复杂到深陷复杂。
再回到一开始提到的辩证法基本特征，即由简单到复杂。吉利走的就是这条路，因为它没有跨国并购的经验，也没有管理国外企业的经验，尤其是像瑞典这样社会民主党占统治地位国家的经验。吉利从做董事长开始，先不改变对方的班子、财务系统运作和技术应用，通过观察来挑选未来的接班人，即管理沃尔沃的基本人员。这种逻辑符合认识规律，是由简单到复杂。
而TCL的情况则不同，它一开始换了班子，掉进了复杂的陷阱。CEO换了，CFO换了，COO换了，整个管理团队接过来，但TCL在技术、人事等方面都没有足够的储备，最后导致汤姆逊整个采购业务亏损严重，这对TCL的技术和财务状况带来了长期影响。TCL是由复杂到深陷复杂。
我举TCL的例子并不是要贬低TCL，TCL作为中国企业在跨国并购中迈出了第一步，兼并了一个巨头，这本身是值得尊敬的。TCL是第一个吃螃蟹的企业，但从认识规律和辩证法的角度来看，它一开始就把事情搞得太复杂了。
而吉利则是从简单开始，逐步走向复杂，最终实现了并购的成功。
老子云：“大小多少，图难于其易，为大于其细；天下难事，必作于易，天下大事，必作于细。”
我认为老子的话说得非常到位。困难的事情，一定是从简单的地方入手，做大事一定是从细节上入手。
02
基本特征二：事物发展过程具有逻辑和历史的一致性
一般来说，中国众多企业的发展逻辑到底哪出了问题？具有哪些典型发展特征？
1.以资本运作驱动规模扩张而不注重提升核心能力（典型逻辑：追求规模扩张而不是增强核心能力）
房地产企业最为典型。房地产企业核心能力积累较少，本质上类似皮包公司，主要负责拿地，而设计、施工、销售等环节均委托外部完成，物业也交由其他公司管理。因此，房地产企业的核心能力积累薄弱。当房地产市场饱和，企业试图多元化发展进入其他领域时，往往因缺乏核心能力储备而陷入困境。
紫光集团则是通过资本运作承担这个后果。清华紫光业务涉及三大领域，包括长江存储为代表的存储芯片，紫光展锐手机芯片以及安全芯片，另外紫光还是中国最大的互联网芯片厂商，射频前端产品位列亚洲第一，在赵伟国掌管紫光之后，并没有继续加大研发投入，提升核心竞争力，在芯片业务上持续做精做强，做到世界领先，美国断供华为的芯片以后，中国芯片的整个供应链弱点全暴露出来，紫光集团仍向通信系统以及其他领域横向扩张，试图通过资本运作继续做大规模。2021年由于负债规模过大，超过了偿付能力被破产重整。
类似的企业如海航、恒大、融创等也因过度依赖资本运作驱动规模扩张，忽视核心能力提升，最终陷入困境。
而华为则不然。华为的多元化发展以核心能力为驱动，其业务涵盖通讯、云技术、车自动驾驶、电子消费、数字能源和芯片六大板块。我当时问过任总，华为六大板块的一致性是什么？任总立马回答，ICT信息与通信技术为核心。这是华为多元化的核心，以此形成强相关的标准化体系。这种多元化模式使华为在不同领域保持领先地位，实现规模扩张与核心能力提升的良性循环。
以资本运作驱动规模扩张而忽视核心能力提升，虽然能带来短期规模增长，但难以持续。企业应注重核心能力的培养与提升，以此为基础推动规模扩张，实现可持续发展。
2.满足于眼前的生存而不追求领先、居安思危（典型逻辑：“贸工技”逻辑及其路径依赖）
我们可以通过戴尔和联想的例子来说明贸、工、技的本质差别。
中国企业，尤其是 90 年代崛起的创业企业，多从贸易起步。华为亦是如此，最初代理香港鸿年的小交换机。当时香港鸿年的老板觉得任正非可信，就把货物给了任正非。华为正是凭借任正非的个人信誉获得货物，进而开启发展之路。早期的华为并无雄厚资本，但通过贸易积累，逐步构建起全国销售网络。但华为做了两年贸工技，发展很快，为防止经销商做大，鸿年开始反制，控制供货，华为就开始自主研发的道路，从最初研发的小交换机开始，一步步奠定了发展的基础。
那么，从贸工技的角度，问题出在哪里呢？以戴尔和联想为例来讨论。
戴尔和联想都是PC产业的头部企业。然而PC产业的横向解构，使得整机企业变成了专门从事生产和分销的产业价值链的底部企业，不掌握发展的主动权，成长遇到产业的天花板。所谓横向结构，即芯片、操作系统、应用系统分别由不同公司负责，企业仅剩组装与分销，整体品牌优势有限。戴尔通过退市、收购存储巨头EMC以及收购软件公司VMwere，在继续做好PC和计算机外设业务的基础上，转型软件、存储和云计算，新的发展逻辑开启了巨大的发展空间。
那么，怎么走出贸工技的发展困境？
例1：戴尔的转型之路。
戴尔的突围之路，值得深思。1984 年成立，1985 年推出首台电脑，戴尔的创新在于直销模式与高效的客户定制供应链管理。1988 年戴尔上市后，依然保持增长，受到投资人的追捧。1999 年，即使行业不景气，戴尔超越康柏成为全球最大个人电脑制造商。2002年，戴尔基于现有优势向周边产品扩展，如服务器、电视机、掌上电脑等，利用已有供应链与分销系统，实现多元化发展。
2005年，戴尔虽然利润和销售额继续增长，但销售额的增长速度明显放缓，公司股价在那一年下跌了25%。戴尔销售增长放缓的原因一方面是由于个人电脑市场进入成熟期，个人电脑已成为低成本的大宗商品，而该产品线占戴尔销售额的66%。导致戴尔公司销售增长速度下降的根本因素还在于技术创新。一直以来戴尔公司以依赖直销、供应链效率和低价而非创新而闻名。与IBM、惠普和苹果公司相比，戴尔公司在研发方面的支出相对较低。在个人电脑和商业电脑市场运作良好，使戴尔公司缺乏进军未来的、更有利可图的市场紧迫感。所以，一家企业运作良好，也可能蕴藏着危机，所谓“福兮祸所依，祸兮福所倚”。2006年，戴尔公司的增长速度首次低于整个个人电脑行业的增速。从一个企业的发展逻辑来说，这已经是病入膏肓，就是一个企业的基本问题长期得不到解决。到2006年第四季度，戴尔失去了最大个人电脑制造商的头衔，而且在五个连续的季度中，有四个季度业绩报告低于预期。终于，罗林斯于2007年1月31日辞去了首席执行官一职，创始人迈克尔·戴尔独自执掌董事长和首席执行官一职。董事长和首席执行官一职由一人兼职的情况，在美国上市公司的治理结构中占80%，以保证公司的重大决策。
戴尔公司于2013年10月31日完成私有化退市，结束了其作为上市公司25年的历史。戴尔公司为什么选择私有化？事后来看，这一决定与其酝酿中的转型战略和大规模收购意图密切相关。私有化退市为戴尔未来的战略转型创造了宽松的环境，使其不再受资本市场的短期压力制约。因为大规模的转型和并购可能会导致一段时期的亏损，而作为上市公司，这种亏损可能对股价和股东利益造成不利影响。
2015年10月12日，戴尔公司宣布以670亿美元的价格收购企业软件和存储巨头EMC，这一收购被称为史上估值最高的科技公司并购案。戴尔在宣布收购意图时明确表示，这一战略转型可能面临短期盈利前景暗淡的风险。这与中国企业收购公司存在本质的区别。戴尔收购行业巨头EMC，正是EMC如日中天的时候，需要支付高昂的收购成本，但戴尔通过收购EMC获得核心技术和顶尖的研发及管理团队，从而避免因收购导致人才流失的风险。通过收购EMC，戴尔不仅获得了存储行业的领先地位，还整合了两家公司的优势，拓展了业务架构，特别是在融合基础设施和私有云计算资产方面。
2016年9月，戴尔完成了对EMC的收购，并重组为新的母公司——戴尔科技。然而，这次收购带来的巨额债务也导致戴尔科技在随后几年持续亏损。
戴尔通过私有化、收购EMC以及反向收购VMware，最终重组并重新上市。在2020年的年报中，戴尔科技定位为全球领先的端到端技术提供商，提供全面的IT硬件、软件和服务解决方案，跨越传统基础设施和新兴的多云技术，帮助客户构建数字未来，并改变工作和生活方式，数字化转型成为全部业务的关键。“我们已经扩大了投资组合，包括整体解决方案，使我们的客户能够推动其正在进行的数字化转型举措，凭借我们广泛的投资组合和对系统性的承诺，我们有能力提供从边缘到核心，再到云的安全集成解决方案。我们处于软件定义和云原生基础设施时代的前沿。”
戴尔科技的转型战略强调通过收购和整合实现业务扩展。收购EMC后，戴尔成立了三大业务集团：基础设施解决方案集团（ISG）、客户端解决方案集团（CSG）和VMware公司。基础设施解决方案集团（ISG）通过建立在现代数据中心基础设施上的可信的多云和大数据解决方案，帮助我们的客户实现数字化转型；客户端解决方案集团（CSG）包括品牌硬件（如台式机、工作站和笔记本）和品牌外设（如显示器和投影仪），以及第三方软件和外设。“我们提供的CSG产品是我们战略的重要组成部分，为我们创造了强大的现金流和交叉销售互补解决方案的机会。”VMware公司（VMware Inc.）与客户在混合和多云、现代应用程序、网络、安全和数字工作空间等领域合作，帮助客户跨私有云和复杂的多云、多设备环境管理其IT资源。
在云计算领域，戴尔科技的定位是私有云，与亚马逊的公有云、微软的公有云+混合云以及IBM的混合云策略形成差异化竞争。
尽管戴尔科技直到2022年才实现盈利，但通过一系列重组和收购，戴尔科技在终端用户计算、软件定义数据中心解决方案、数据管理虚拟化、互联网和云软件等领域获得了面向未来的竞争力，并有机会在这些领域取得领先地位。
从整体来看，戴尔科技的转型战略在一定程度上是成功的。通过私有化退市和大规模收购，戴尔摆脱了资本市场的短期压力，为长期战略转型和业务扩展创造了条件。尽管短期内面临财务压力，但戴尔科技使并购成为整个战略转型的一部分，在云计算、数据中心和数字化转型领域的布局为其未来的增长奠定了基础。
例2：联想的转型失败。
联想始终未能从“贸、工、技”的逻辑中上升到“技”的层面，收购IBM的PC业务和摩托罗拉的手机业务只不过是贸工逻辑和发展路径的延续。
联想收购IBM的PC业务花费了16亿美元，而收购摩托罗拉手机业务则花费了12亿美元。然而，摩托罗拉的移动软件部分此前已被Google收购，Google保留了核心技术后，将剩余部分出售给联想。因此，联想的手机业务收购并未获得真正的核心技术，只获得了一些边缘性和辅助性技术。这种收购只是“贸、工”逻辑的发展和路径延续，并未上升到“技”的层次。大规模杠杆收购带来的偿债压力和盈利压力，使得联想更依赖于贸易赚取的短期利润，限制了其在核心技术开发和长期利润获取方面的投入。
联想董事长杨元庆曾表示，联想是一家全球性公司，而非中国公司。这种定位有其合理性：一方面，联想通过收购IBM业务，拓展了国际市场；另一方面，作为一家中国公司拓展国际市场，尤其是美国市场，会遇到较大阻力。因此，联想将自己定位为全球公司，以便在美国市场销售ThinkPad等产品。
尽管如此，联想仍未达到“技”的层次。所以，与戴尔相比，不仅仅是PC业务谁是老大的问题。戴尔已完成向数字化基础设施和云计算的转型，而惠普和联想则未能做到这一点。不决心进入价值链上游、不掌握核心技术，就无法获得发展的主动权，这也是联想手机业务失败的原因。联想依靠摩托罗拉品牌在国际市场可能有一定份额，但在中国市场则难以与苹果、华为、小米、vivo、OPPO等品牌竞争。所以，联想想靠收购成为世界级企业的路子是走偏了。
此外，联想控股集团的结构也存在问题。联想控股集团旗下有三大业务：联想集团（杨元庆负责）、神州数码（主要负责分销）和联想投资（投资其他领域，包括国有企业）。这三大业务板块之间缺乏内在联系，未能形成有机整合。这种分散的业务结构不利于联想的长期发展。
“贸工技”发展逻辑本身存在一个问题，即容易陷入路径依赖的陷阱。整个企业的人员、文化和利润来源都依赖于贸易，当企业试图从“贸”向“技”转型时，需要投入大量资源，而这种投入可能在很长一段时间内没有收益，甚至会导致亏损。企业能否承受这种压力？尤其是上市公司，由于资本市场的要求，往往难以承受这种长期的投入和短期收益下降的压力。这也是华为选择不上市的原因之一。
面对美国的打压，华为的手机业务受到了严重影响。由于芯片和安卓操作系统的供应中断，华为的业务收入大幅下降了30%，从9890亿元降至6300亿元。如果华为是上市公司，这种大幅度的业绩下滑将导致股价暴跌，企业难以承受。然而，华为未上市，因此能够自主调整战略，而不受资本市场的直接干扰。
华为的高层早已预见到了这种可能性。早在2001年，华为曾有机会以100亿美元的价格出售其通信业务，但高层经过讨论后决定不卖。任正非当时就指出，华为总有一天会触及美国的利益，因此需要做好长期斗争的准备。华为的“备胎计划”早在那时就开始规划。因此在2019年5月16日美国将华为列入实体清单并开始制裁时，华为已经做好了准备。在2019年底，华为拥有530亿美元的库存现金。因此，在美国严厉制裁的三年（2020年、2021年、2022年）中，华为保证了员工工资和分红不降，稳定了员工情绪，保持了高昂的士气。员工们普遍认为，企业遇到的困难是由于美国的无理制裁导致的。
如果一个企业想要在世界上立足，并且在核心技术上取得领先地位，必然会触动西方公司的利益格局。因此，企业必须做好长期斗争的准备，甚至要为最恶劣的情况做好准备。这是中国企业必须走的路。
目前，美国的策略非常明确，特朗普政府正在从欧洲和中东收缩力量，以便集中对付中国。如果中国能够打破这种封锁，那么中国企业才能真正成为世界领先的企业。
3.注重经营而不重视管理（典型逻辑：总想找到“蓝海”，而不是注重改造“红海”）
注重经营而不重视管理，这是许多中国企业的一个典型发展逻辑。一些企业总是试图寻找蓝海，而不注重改造红海。然而，管理的目的恰恰是要改造红海，将红海转变为更具竞争力的市场。有人认为经营是创造效益的目的，而管理是提高效率的手段，但我不太认同这种观点。经营确实需要捕捉机会、调动外部资源，以实现企业的做大做强，但如果没有管理的基础，经营就会变得浮于表面，缺乏可持续性。
以华为为例，华为之所以能够从量变走向质变，正是因为它在管理上打下了坚实的基础。没有管理的支持，仅靠经营是无法在国际市场上具备竞争力的。经营虽然重要，但它是建立在管理之上的。正如一位西方企业家所说：“If it's a good idea，it's too late。”意思是，好的想法往往已经被别人想到，但能否将想法成功落地，关键在于管理能力。科学管理之父泰勒说过一句话，经营好而管理不好的企业能生存，管理的好而经营不好的企业难以生存。这使得人们不重视管理。经营靠人，管理靠流程、方法和体制，是摆脱对人的依赖。
管理的重要性还体现在企业的稳定性上。许多企业因为高管或关键人物的离职而受到严重冲击，因为这些高管带走了企业的核心业务、客户关系甚至关键团队成员。然而，华为即便经历了许多高管的离职，依然能够保持业务稳定，这正是得益于其坚实的管理基础。
华为把引进西方管理体系看得比技术甚至还重要。
华为系统的引进了西方公司的五大管理体系：IPD、ISC、IFS、CRM、IT S&P。任总为此确定“先僵化，后固化，再优化”的方针。最近一两年，任总给华为提出“萧规曹随”的管理变革方针。萧何是汉朝的创业者之一，在他去世以后，曹参接任，他遵循的就是萧何的规矩，凡是萧何定的规矩都保持不变。“萧规曹随”就是要防止改动那些华为长期积累起来的、行之有效的管理制度流程。华为经过二三十年的功夫持续管理改进，形成现在的这套体系应该充分发挥它的作用，而不要轻易去做大的变动。
中国人民大学商学院与其他机构有着流动课堂的合作关系，例如香港、新加坡、英国和加拿大等地。在一届MBA班级流动到英国兰开斯特大学时，学员们与当地教授交流时提到了华为。一位英国教授评论，“华为不过是走在西方公司曾经走过的路上”。这句话体现出一种不屑一顾的意思，华为缺乏创新。学员们回国后将这句话转告给我，我又转告了任正非。任正非对此表示认同，他认为华为就是要走西方公司曾经走过的成功之路。西方公司在过去一二百年中积累了丰富的管理体系、流程和制度方法论，都是宝贵的财富。西方的创业企业通常不需要从头开始建立管理体系，因为这些体系已经非常成熟，企业可以直接招聘专业的管理人员来实施。相比之下，许多中国企业在这方面尚未完成转变，仍在不断困扰于管理体系的建立。
因此，“华为不过是走在西方公司走过的路上”这句话正是华为管理变革的目的。华为的目标是将西方成熟的管理体系和方法流程原封不动地接进来，真正吃透。在此基础上，先固化，运行熟悉发现不足之后，或者发现与企业发展不相吻合的部分，再进行改动，且改动需经过充分论证。
所以，在面临数字化和智能化技术革命时，企业必须从基础管理做起。如果基础管理薄弱，数字化只能带来局部的、工具性的改进，而非真正的企业变革。华为在进行数字化时首先遇到的问题是数据的统一和管理。华为强调数据必须以统一的格式、规则和标准“入湖”，形成各个领域的共享，并设置权限，强调“数出一孔”。没有这种数据整理和治理的基础工作，包括当前的AI大模型，都无法有效运行。
华为的AI战略方向与OpenAI不同，主要面向企业客户（To B），因为华为在to B领域有长期的积累，包括研发、制造、供应链、采购和交付等方面的大数据。这些数据经过规范化整理“入湖”后，可以大大提高AI学习的效率。相比之下，美国的制造业已经空心化，难以专注于行业和To B领域。
因此，在面临数字化和智能化技术革命时，基础管理薄弱的企业很难取得成功。总想寻找蓝海的机会，而不注重改造红海，这是一个需要重视的问题。
4.亚马逊公司为什么能够连续7年亏损却屹立不倒？（典型逻辑：关注利润而不是现金流）
中国房地产企业为什么陷入困境？
房地产产业是一个需要大额现金垫付，而现金周转又很慢的产业。我国众多的房地产企业靠土地抵押、项目抵押贷款、发债融资解决现金流需求，而不是靠自身管理创造的现金流发展业务。这就埋下了危机的种子。企业规模越大，潜在风险越高。在权责发生制的会计制度下，利润是主观的，现金流是客观的。亏损企业还能勉强撑住，但现金流一断企业就倒下了。
我曾经为一家小型房地产公司做过咨询，最初是为他们设计薪酬改革方案。然而，方案刚实施，老板就被抓了。老板被抓的原因是深圳市主管基建的副市长的问题。这位副市长因工程兵转业背景受到调查，为了整治他，深圳抓了多名私营房地产老板。这些老板被关押一年多，最终因缺乏证据而释放。
然而，这段时间内，公司业务几乎停滞，销售和工程主管等核心员工流失，只剩下一些无法离开的员工。公司只能依靠原有房产的物业收入维持，员工仅剩30多人。
老板获释后，希望我再次帮助公司恢复元气。我提出了一个基于薪酬体系的分享方案。尽管公司在当时没有利润，老板凭借其胸怀承诺在卖出第一百套房子时，按照预算利润进行分享。这一举措提升了员工的积极性，甚至连保安都积极参与销售，带领客户参观销售现场。管理层也亲自参与接待客户，最终成功销售了所有房产。
此外，深圳市政府给予该公司一个位置不错的烂尾楼。尽管这烂尾楼是按办公楼设计的，但层高较高。公司将其改造为上下两层，上层作为休息区，下层作为活动和办公空间，还配备了小厨房和卫生间。设计很好，但卖不动。这种设计特别适合往返于香港和深圳的流动人员，作为过渡性住所。通过分享计划，这些房产在三个月内全部售出。然后进行第二个项目。
第二个项目开始销售很顺利，因为便宜，客户连夜排队买房。
我当时的指导思想就是资金要周转快，所以我当时给他设计的经营计划是“错开向外发展”，就是一个盘在开始销售资金回笼的时候，才开始下一个盘的工程，错开发展，而不是一个盘的现金一回来，就同时开几个盘，就会给造成很大的风险。
亚马逊公司为什么能够连续7年亏损却屹立不倒？
亚马逊公司之所以能做这样关键在于其强大的现金流管理和高效的周转策略。贝索斯在致股东的信中明确指出，尽管亚马逊长期亏损，但其现金流状况良好，这主要得益于其电子商务业务的资金周转速度快，平均周转天数仅为40天，而给供应商的赎期则按照惯例为75天。这种模式使得亚马逊能够利用供应商的资金进行运营，无需自垫资金或依赖贷款，从而避免了资金链紧张的问题。
这种策略在企业运营中并不少见。只要企业能够确保自身的运营效率足够高，就不需要依赖自有资金或贷款来维持运转。我在TCL做咨询时，曾通过财务分析得出结论，TCL应采取“以速度冲击规模”的战略，即通过快速周转来与竞争对手长虹展开竞争。快速的周转不仅使TCL能够应对长虹的降价策略，还使长虹因自身库存和资金周转问题而受到更大的伤害。TCL的湖南分公司就是一个典型例子。该分公司成功实现了利用客户和供应商的资金进行运营，其周转率高达每年29次，几乎每半个月就能完成一次资金周转。这种高效的运营模式不仅使TCL在竞争中占据优势，也为企业带来了稳定的现金流。
因此，企业不仅要重视利润，更要重视现金流和周转速度。在竞争激烈的市场环境中，良好的现金流管理和快速的周转能力往往是企业成功的关键。
5.关注降低成本而不是创造价值（典型逻辑：利用“人口红利”从低工资中攫取利润的逻辑）
什么叫关注降低成本而非创造价值？就是企业往往依赖所谓的人口红利，通过压低员工工资来攫取利润。这种做法不仅难以调动员工的积极性和责任心，还可能导致优秀人才的流失。企业价值创造主要靠人力资本的贡献，企业人力资本不是员工数量，而是掌握了企业专有技术和能力的员工，低工资可能降低成本增加利润，但不可能提高人力资本，员工不会主动为企业提高其专有技术和专业能力。与此相对，华为坚持实施高工资政策，即便在面临美国全面制裁时，也未曾改变其高工资和分红政策。这一策略不仅激发了员工的士气和凝聚力，还增强了对高素质人才的吸引力。这是两种不同的商业模式和商业逻辑：一种是基于高素质、高活力的人力资源所带来的高增值中获取利润，一种是依赖低技能、低活力人员的榨取利润。
华为是第一种逻辑。华为工资比平均水平高了一些，还有分红，使整个员工素质处在一个更高的水平上，那怎么使这些高素质、高活力的人力资源创造出高增值？靠管理。所以，只有建立先进的管理体系，才能使高素质、高活力的员工创造出更大的价值。尽管高工资意味着更高的成本，但由此产生的价值创造远超成本，避免了因压低工资而导致的价值创造有限的局面。
中国的企业为什么内卷？都是因为靠降低价格，而没有真正从高增值、价值创造中国创造利润。
有的企业说我提高工资，是不是员工创造价值的潜力就会大幅增加？是有改善。重庆一家私营企业的老板在听了相关课程后，将员工工资平均提高了20%。这一举措显著提升了员工的积极性，在疫情期间，员工甚至主动加班以保证生产，使得企业订单不降反增。这表明，提高员工工资不仅能激发员工潜力，还能在困难时期保障企业的稳定发展。
华为的案例凸显了分享机制的重要性。任正非的持股比例虽已降至0.75%，但他通过股份分享，将大量股权分配给员工，使得约三分之二的员工成为公司股东。这种机制极大地增强了员工的归属感和凝聚力，是华为成功的关键因素之一。
在这种模式下，华为并不单纯追求利润最大化。我曾与任正非讨论过，为什么华为舍得在研发上高投入？任正非的持股比例曾降至1.5%，即便如此，他依然选择将资金投入企业未来，而非单纯追求个人财富。任正非有句名言——身后的财富就是“冥币”。与其像比尔·盖茨那样在成功后做慈善，不如在经营过程中就将利益分享给那些能创造更大财富的干部和员工。
任正非的理念还体现在他对企业目的的看法上。他认为，企业如果仅仅为股东服务，很难赢得员工的全力支持。企业需要调整利益关系，让员工感受到企业的价值不仅在于为股东创造利润，更在于为员工和社会创造价值。这种理念是华为能够吸引和留住人才、激发员工创造力的关键所在。
6.满足于模仿而不是创新（典型逻辑：长期满足于“模仿式创新”，而不是下决心从事原创性创新）
当然，中国企业之路一定是从模仿开始。
我给北京一家企业讲课的时候，他们问我一个问题——华为和中兴差距的根源在哪？
我没接触过中兴通讯，但我从华为这个角度来看，中兴通讯没有一款产品做到业界领先。
中兴通讯完全可以集中资源哪怕将一款产品做到超越华为，业界领先。但我们没有看到。做不出业界领先的产品，就没有竞争优势，就不可能锻炼出领先的研发团队，就不可能打造领先的技术平台，就不可能建立领先的管理体系和机制，就不可能形成追求领先的企业文化，就不可能建设业界一流的领导班子。
华为的成功源于其对领先的执着追求。从最初的万门数字成功交换机开发团队开始，华为逐步形成了追求领先的团队文化和企业精神。华为的策略是，要么不做，要做就一定要做到行业前三，甚至第一。例如，在通信领域，华为力求做到第一；在智能驾驶领域，华为也致力于成为领先者。
此外，华为在选择细分市场时非常注重做到世界第一。例如，在数字能源领域，华为专注于逆变器和储能技术；在芯片领域，尽管中国整体产业链与世界存在差距，华为通过叠拼技术突破了技术瓶颈，并在散热问题上进行了专门研究。这种专注和创新使得华为能够在多个领域保持领先地位。
总结来看，中兴通讯与华为的差距在于是否能够在关键产品和市场上做到业界领先。华为通过集中资源、追求极致的战略，成功打造了世界一流的企业，而中兴通讯则因缺乏这种专注和突破，陷入了成长困境。这也是中国众多企业陷入成长困境、感觉生意越来越难做的根源。
我们虽然不能全局领先，但要局部领先，不能局部领先，就要细分市场领先。创新有风险，但不创新是更大的风险。创新往往从模仿企业，但单靠模仿成就了世界级的领先企业。
以小米汽车为例。虽然在国内市场，小米汽车凭借模仿保时捷的设计取得了不错的股价表现，但这种模式在国际市场上可能就行不通了。国内的知识产权保护制度存在漏洞，但国际市场，尤其是欧美市场，对知识产权的保护非常严格。如果小米不加大技术的创新投入，建立起自己的核心竞争力，未来在国际市场上可能会遇到大麻烦。
华为在走向世界的过程中就曾遇到过类似的问题，摩托罗拉就曾以一封简单的合作邮件为由，指控华为侵犯知识产权。当时是美国的一家小公司给华为的移动产品线总裁发了一个邮件，表达要谈合作，移动产品线总裁回复的邮件里只是说收到，并没有谈细节，但摩托罗拉就抓住这封邮件，在美国知识产权法案的法院起诉华为侵犯了摩托罗拉的知识产权，索赔金额高达230亿美元，这远远超过了当时华为的销售收入。这件事给中国企业敲响了警钟：如果你做的是低技术含量的产品，比如修桥铺路，可能问题不大；但如果你涉足高技术领域，就必须格外小心。国际市场上，知识产权的执法非常严格，一旦被抓到侵权，面临的可能是毁灭性的罚款。
03
基本特征三：事物的内在矛盾及其对立统一和向对立面的转化，推动了事物的发展
我刚才提到华为任正非的观点：企业的基本矛盾——扩张与控制，如果控制不住，宁可不扩张。现在我们许多企业的问题就是在控制体系没有建立好的情况下，盲目扩张。而扩张就面临能力导向和机会导向的问题。
1995年，我第一次与华为接触时，他们邀请我去做讲座。当时华为还在深圳的居民楼顶层办公。我提到波士顿咨询集团的矩阵，问华为是基于公司实力还是市场机会来选择未来商业机会？
当时坐在前排的一位女士先发言，她认为应先抓住机会，因为机会稍纵即逝，抓住机会以后再提升实力；而坐在旁边的一位年轻男士则不同意她的观点，他认为机会多了，什么都去抓吗？必须基于自己的能力、自己的本事去抓，应该基于自己的实力去选择未来的机会。这两个人的观点完全相反。
这时候一位长者开始发言，他说，应该再增加一个维度——时间的维度，我这一个时期可能是基于机会去扩张，但是我不会永远只去抓机会，在下一个时期就会转向提升自身的能力和实力，在自身能力提升的基础上，我又会转向抓机会。所以，他认为思考未来应该增加一个时间的维度，即在不同阶段平衡机会和能力。
我的研究生是学系统工程专业，听了他的发言之后，觉得他的思维就就是系统工程的理论。讲座之后，我们交换名片。女士就是孙亚芳，当时负责销售；年轻男士是郑宝用，当时负责研发技术。销售和技术的思维方式完全不一样。而这位长者就是任正非。任总的思维就是能够在对立、相反的观点中找到平衡，找到共处的原则。
当时，任总还表示，华为超越日本、欧洲是指日可待，但超越美国尚有难度，因为跟美国的技术、基础研究跟美国差距太大。就是说，在当时华为的目标就是要成为世界级公司。华为在万门数字成功交换机开发成功以后，内部有一个变化，将来的通讯市场三分天下有其一，华为就是其中之一。
所以，华为的成功绝非偶然。任正非愿意将大部分利润与专家、员工分享，这种激励机制推动了华为的发展。
美国对华为的全面制裁反而激起了华为从根技术上寻求突破，全面摆脱对美国的依赖。任正非曾说要用“美国的砖”建造中国的“万里长城”，即利用最优秀的器件打造最先进的系统。制裁逼迫华为自主研发，到“向下扎到根，向上捅破天”。而华为的做法不仅仅是为了公司的生存，因为如果华为能够生存下来，还能继续发展，实际上也是对国家、对世界一种贡献，“为国家打造数字化基础设施，为世界构建第二选择”。国际事件如以色列使用寻呼机爆炸事件，也影响了全球对美国产品的信任，促使一些国家转向中国产品。
这表明，矛盾和对立可以相互转换，华为的坚持不仅关乎自身生存，也是对国家和世界的一种贡献，为世界提供了通信技术的第二选择。
04
基本特征四：事物发展有从量变到质变的过程
从华为的发展历史来看，有三次重大的质变过程。
第一次质变：突破万门数字程控交换机核心技术，实现从市场营销拉动到核心技术创新驱动的双轮驱动发展。
华为在早期通过突破万门数字程控交换机的核心技术，实现了从市场营销拉动到核心技术驱动的双轮驱动模式。任正非曾说过，光靠销售拉动不行，因为没有核心技术支撑，产品无法保持竞争力；而光靠核心技术驱动也不行，因为没有销售拉动，技术可能无法转化为市场价值。因此，销售和核心技术必须双轮驱动。这种模式让华为从小型用户交换机迅速跃升到城市通信设备领域。
1996年，任正非提出“三分天下”的目标，并开始起草《华为公司基本法》，将成功经验总结为制度，为后续发展奠定了基础。
第二次质变：系统地引进西方先进的管理体系，从经验管理向科学管理转变。
这次变革的核心是从依赖于人、依赖于因子到到依赖于制度、依赖于体系，从经验管理转向科学管理。IBM帮助华为进行了为期三年的管理变革，这套体系至今仍是华为内部的重要支柱。通过这次变革，华为摆脱了对个人的依赖，建立了科学的管理体系，为企业的规模化发展提供了保障。
第三次质变：面临美国的严厉制裁和封锁，扎根基础研究寻求突破，彻底摆脱对美国的依赖
第三次质变发生在面临美国的严厉制裁时。美国的制裁迫使华为扎根基础研究，寻求技术突破，彻底摆脱对美国的依赖。所以，世界是辩证的，置之死地而后生。
任正非曾说，要用“美国的砖”建造中国的“万里长城”，但制裁让华为不得不自己从头开始研发核心技术。这种压力反而激发了华为的创新能力，使其在多个领域实现了自主突破。
这三次质变不仅是华为发展的关键节点，也是中国企业在全球化竞争中必须面对的挑战。许多中国企业连第一次质变都没完成，即没有在某一领域实现核心技术的领先，导致增长模式仍然依赖营销拉动，而缺乏创新驱动。这种局面是当前企业内卷的主要原因。只有完成第一次质变，企业才能在管理体系、技术平台和团队素质上实现质的飞跃，从而在竞争中占据主动。
05
基本特征五：否定就否定
事物的发展具有否定之否定的特征，即通过否定之否定回归创业的原点，是百年老店的生命力所在。创业经营是以生存为目标的（首先是活下去），不是机会主义的；但这不等于没有原点。
企业创业成功通常的原点是:以客户为中心，以生存为目标，现金为王，以完美的客户体验增强产品的竞争力，以诚信为本，细节决定成败（做大事，从细节入手，做难事，从简单的环节入手）。百年老店并非一帆风顺，但他们在陷入停滞甚至困境时，能够回归原点重振辉煌。例如，共享单车行业因忽视这一原则，导致大量资本投入打了水漂。
例1：华为创业期间的企业精神——发挥俩弹一星精神
那么华为在创业期间的企业精神是什么？
我在起草《华为基本法》时，消化了华为所有创业期间的任总讲话，总结了任正非的讲话和文章，发现《华为文化汇编》第一辑的扉页上就有这样的概括：
秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进水平，以充分满足用户的最高需求：用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而不懈努力。
任总的这段话只有100多个字，但把企业的使命、愿景、价值观阐述得非常清楚。企业的愿景就是努力赶上和超过世界先进水平，充分满足用户的最高需求；企业的核心价值观就是独立自主，自力更生，团结一致，艰苦奋斗，奋发图强。
我们后来起草《华为基本法》，就是沿着任总的核心精神展开阐述。
所以，企业的发展是螺旋型的，是在更高层次上回归原点再出发。许多企业在成长后出现停滞或下滑，那企业如何重整辉煌？关键的一点就是要重拾创业成功的核心价值观。