文 / 宫玉振，北大国发院管理学教授、BiMBA商学院副院长
我今天给大家领读的这本书叫做《在悖论中前进》，副标题是“兼论任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑”，作者是田涛老师。
01
为什么推荐这本书
田涛老师是华为的管理顾问，他有40年管理学的研究和思考，同时做华为顾问25年。这本书是田老师的心血之作，他是用了200万字的素材，然后经过了八次以上修改和精心打磨而成的。
我觉得田老师能够写出这样一本书有以下几个条件：
第一，他对中外企业的兴衰历史，尤其是对于华为的管理实践有一手的观察和深入的研究。
第二，他对中外经典管理思想有非常深刻的理解。
第三，他对于人性的本质与组织的兴衰有深度的思考。
可以说，这是一部基于华为以及其他企业案例的经典的管理哲学著作。
02
本书的主要内容
这本书谈什么呢？我认为可以把它概括为：一个概念、两条主线、四个机制。
1.一个概念：悖论
这本书为什么叫《在悖论中前进》，它的主题词就是“悖论”。如果说“道”是老子《道德经》的核心概念，那么“悖论”就是这本书的核心概念。
什么叫悖论？田老师为什么要从悖论入手写这本书？
这是基于田老师对于华为和任正非的观察与思考。他在与任正非多年的相处中发现，任正非和华为身上有一个特别有意思的现象，这就是充满了各种“悖论”。任正非是一个理想主义者，但又非常的现实；华为的价值观高度统一，但企业文化又是多色谱的；崇尚拿来主义，但又非常重视自主创新；组织充满了活力，但是又非常重视秩序。
基于对任正非的观察和思考，田老师接下来又去分析了其他的企业家，他发现了一个规律：卓越的企业家（领导者）几乎都是悖论主义者。在许多卓越企业家身上都能看到这种悖论。
比如很多优秀的企业家是冒险家，但是又极度的保守，他们的冒险不是疯子般的冒险，而是经过了精细的计算；几乎所有企业家都有狂热的动机，但又高度理性；他们往往有非常强烈的使命感，但是又极其现实；他们经常有不可救药的乐观主义，但是又有深沉的忧患意识。
我特别认可田老师的观点。这么多年商学院教学以及与管理者打交道的过程中，我们也会发现，领导者身上确实存在这样的悖论。为什么会有这样的悖论？在我看来，对于管理者来说，光有做事的激情是不行的，还要有解决问题的能力。光有价值的执着是不行的，还要有与现实妥协的智慧。一个伟大的领导，既要有对理想的坚守，又要有清醒的现实取向。要在理想中关注现实，在现实中追求理想。因此，所有伟大的领导者，几乎都是坚定的理想主义与灵活的现实主义的完美结合体。
组织也这样。所有伟大的组织都既有A面、也有B面。A面就是组织的使命、愿景、价值观，这是组织伟大的灵魂之所在；B面就是组织的权力与利益，这是组织生存的现实基础之所在。
用我们中国古人的话来说，就是管理必须“霸王道杂之”。而这一切都是基于人性既有向善的可能、也有求利的本性这一亘古不变的悖论。
田老师从哲学的高度切入，解释了现实中普遍存在但是被很多人忽视的管理现象，这正体现这本书思考的深度和思想的穿透力。
2.两条主线：进化和异化
这本书有两条线，一是明线，二是暗线。明线就是前进，也叫进化，暗线就是异化。进化与异化，是组织演化的两个方向。
田老师的书名是《在悖论中前进》，我首先要给大家分享的反而是异化，因为在我看来，田老师关于进化的思考都是基于异化这个前提。
什么叫异化？从哲学的角度来说，就是主体自我外化为客体，并演变成为与自己相异的存在，反过来与自我相对立。更通俗地说，就是事物发展出自己的对立面，走向自己相反的一面。
田老师在40年的企业研究中发现一个现象：随着时间的推进，组织异化几乎是一种常态。这里面包括企业家的自我异化、管理者的异化、制度与流程的异化、变革机制的异化，甚至是普遍道德的异化。
田老师在书中讲了大量异化现象，包括企业家本身的异化。
企业家必须有冒险精神，而且冒险精神必须强大，但是如果超越了某种界面，就变成了赌徒。
企业家必须对财富有强烈的兴趣，否则做不了企业家，也不会做企业家，但是又往往变成为了金钱而金钱的套中人。
企业家很多会获得财富自由，但是在获得财富自由的同时，往往在精神层面成为财富奴役的对象。
企业家往往会有控制欲，控制欲是企业家的天赋秉性，没有控制欲、对权力没有追求的人成不了领导者，但是这种控制欲可能会使企业家滑向偏执自大的独裁者。
企业家都是行动主义者。企业家和学者不一样，学者是坐而言，企业家是一定要解决现实问题，一定是起而行，是行动者，有机会马上就要干，但是行动主义也可能使企业家变成自以为无所不能的莽夫。
企业家会有强大的生理与精神气场，但是也可能因此滋长出傲慢与偏见，以及很多的妄念。
企业家会有超出常人的人性洞察力，但是也有可能会让企业家变得疑神疑鬼，神经过敏，而且会产生强烈的不安全感和不恰当的戒备心。
组织也会有这样异化的过程。
我们的民营企业，往往是从江湖文化开始的，早期创业大多数是兄弟、姐妹、夫妻、父子、战友，或者几种情况混合在一起的熟人模式。这种模式的特征是忠义当头，情义至上，企业中弥漫着一种大碗喝酒、大口吃肉、称兄道弟、拍肩许愿、赌咒发誓一起打天下的江湖做派。这种江湖文化的确在企业的原始积累阶段发挥了重要作用。
但是成亦江湖，败亦江湖。从长远来看，江湖文化恰恰构成了许多中国民营企业无法迈入现代企业门槛的桎梏，甚至带来情感绑架、文化封闭乃至山头林立、内斗不息等劣根性，从而使企业在“眼见他起朱楼、眼见他宴宾客、眼见他楼塌了”的循环与宿命中走向组织的溃败。
田老师在书里讲了一句非常精彩的话，值得每一位民营企业家去牢记——“企业初期朴素粗放的组织活力，往往伴随着自毁机制的滋长。”让你有朴素的成长活力，其实本身就蕴含着一种自我毁灭的机制。
刚才黄卫伟教授专门讲了华为，华为管理哲学中很重要的概念就是熵增，用熵增来理解企业异化就很好理解了。熵增是不可逆的生命演化规律，组织的自然法则其实就是异化，这是不用你努力的事情，就像我们变老不需要努力一样，组织的异化也不需要你的努力。组织一开始就携带着潜在的基因，是组织演化的内在趋势。异化就像地心引力一样的存在，就像从山上往山下滚石头一样自然而然就会发生。
回过头来看，田老师为什么一定用“前进”这个词？一开始读你可能不能理解，其实他告诉我们进化是一种非常态，而异化是一种常态。作为管理者，必须有对个人与组织异化趋势的自我觉察、自我反思、自我批判，从而自觉主动地对组织进行干预，才能形成组织的进化机制。组织的进化是需要努力的，而这个过程就像从山下往山上推石头一样艰难，一样挣扎。
3.四大机制：复制、学习、动力、代谢
那么怎么推动组织的进化呢？怎么在悖论中前进呢？田老师提出了四个机制，这是整本书的主要内容和结构。
第一、复制机制。
所谓的复制机制，指的是创始人的个性、思维、领导力与雄心、格局等，构成了企业的“单基因”。企业文化、管理特质、经营风格等都会打上创始企业家的深刻烙印。企业家构建组织的过程，就是将他的原创性判断、冒险精神赋予上上下下的一群又一群“代理企业家”的过程。苹果有一群人“类乔布斯”，微软有一群人“在盖茨”，华为有一群人“类任正非”……所以我们经常讲企业文化就是企业家的文化，这就是复制，企业家对组织影响力特别大。
但是田老师提醒说，这种复制是“单基因”复制，它会复制你优良的基因，但是也会复制了你“病毒”的基因。也就是说，你的局限性也会变成你管理者群体管理风格的组成部分，包括企业文化的组成部分。企业家的瓶颈就是企业的瓶颈，企业家的眼光就是企业的眼光，更主要的是企业家本身也会在演进过程中退化、腐化与异化。
单纯的复制机制对于组织的有序进化来说远远不够，简单的复制系统最终会导致组织变得无序复杂。为此，企业在迅速规模化的过程中，要想应对管理复杂度的急剧上升，必须走出“企业家的企业”的自我复制阶段，告别人治文化，在企业中建立系统的现代企业制度与流程体系。所谓从企业家“魔法时代”到真正的“理性时代”，这当中就需要第二个机制——学习机制。
第二、学习机制。
学习的核心是什么？科学管理。让企业不单运行于某一个人身上，而是运行于制度和流程的规则之上。
四十年经济高速成长，带来大量民营企业的爆发性成长，但其实它也掩盖了企业管理上的粗放特点。为此，我们必须建立理性自觉，充分认识到中国企业在管理上和世界先进水平的巨大差距，从比自己先进的体系吸收现代管理观念、制度要素、管理技术与管理方法，从“游击队”到“正规军”，从传统管理到现代管理，从企业家的“魔法时代”到管理的“理性时代”。
刚才黄卫伟教授给大家分享的很重要的一条就是华为的学习。华为在这个过程中一系列的制度体系全部建立起来，比如IPD研发流程、供应链流程、审计与监管流程、IFS财经体系、CRM市场销售体系等等，这都是华为在向西方企业学习、现代企业学习过程中建立起来的。
田老师讲学习是组织进化中最可依赖的工具。他还提出一个命题：那些艰难赢得上半场同时又赢得下半场的企业无不是学习型组织。对此我特别认可。如果你没有学习机制的话可能赢得上半场，但是赢不了下半场。怎么去赢得下半场？靠学习。
华为的经验是什么呢？就是要向一切优秀的企业家学习，向西方的管理思想、管理工具学习，向先进的企业实践学习。还有向中外军队学习，因为军队是最好的领导力学院；向中外历史学习，因为历史是企业家和企业管理永恒的教科书。
企业家的学习意愿和学习能力、企业的学习氛围和知识管理决定了一家企业的现代性、成长性、可持续性。只有建立开放的学习机制，企业才能形成反复制的力量，完成从熟人模式向陌生人模式的文化转型，完成从江湖化的情义管理向制度化的科学管理的脱胎换骨。这也是企业在成长过程中控制自毁机制滋长、完成组织现代性转换的必经之路。
第三、动力机制。
除了复制机制、学习机制，还有动力机制。企业走向进化之路的关键，是形成强大的动力机制。
这本书里用了大量的篇幅，非常精彩地分析了华为的动力机制是如何建立起来的，其中得出的一个结论是，华为的成功，采取的是既顺人性、又逆人性的一种悖论管理理念，在顺人性和逆人性的悖论实践中使企业价值观变成被员工普遍悦纳的主流价值观，从而完美地将早期的“物质人+使命人”成功转化为“使命人+物质人”，使得精神追求、意义追求成为企业成员的主要奋斗动力，乃至于固化成为一种本能的动力。
而这里面提了一个很重要的概念：管理始于承诺和兑现，终于承诺和兑现。我觉得这反映了田老师对于管理深刻的理解。
承诺是什么呢？就是老板一开始给手下提供的许诺，你可以画饼，你可以吹牛，但是你要兑现。这种承诺是一个复合的结构，包括物化的利益承诺，你会升官发财，你会有钱；但还有精神层面的承诺与愿景的承诺，我们会变成一个伟大的企业，我们会变得有意义。
员工为什么选择和相信你的企业？首先是企业的承诺具有吸引力，或者说与员工的期望值相匹配。正因如此，他加入这家企业，通过个体的奋斗与群体的合作奋斗，帮助组织达成甚至超预期达成目标。那么在达成组织目标后，员工最期待的是什么？田老师用了很形象的话说，就是“公平分赃”，“就地分赃”，即公平兑现承诺和即时兑现承诺。这当中他引用了任正非的一句话，“把钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”
田老师基于华为的经验认为，卓越领导力的特征之一，就是善承诺、敢承诺，甚至激进承诺，同时更重要的是善兑现，能兑现，甚至超预期兑现。这样它就会形成一个良性循环。
华为的成功其实是基于人性的三个层面。首先作为员工来讲他要的是追求财富、追求成长、实现梦想，他要的是一个物质的诉求和事业的平台，这是组织必须给他提供的；接下来更高层次的优秀人才，他需要“改变一点什么”的掌控感、成就感、荣誉感，希望有权力，有荣耀的感觉，有面子，有尊严，不光挣了钱，还有地位；更高层的是使命感，为了国家、社会强烈的使命。
田老师讲到，华为的成功，除了物质层面的激励外，更在于激活与激发出了人性中的奋斗进取精神与意义感。卓越组织的一个重要标志是：它的领袖是使命主义者，高管团队由一群富有使命意识的个体组成，组织从上到下的各层级人群中，也都活跃着一批拥有使命精神的主管、普通员工。
第四，代谢机制。
即使有开放的学习机制，即使有强大的动力机制，组织依然会呈现出老化的趋向。老化是一种个体现象，也是一个群体现象，还是一个组织现象。成熟的组织伴随着三种情形：创始人的老化、高层领导族群的老化、组织机制的老化。在这种情况下，组织就必须构建有序的代谢机制。新陈代谢是组织进化的唯一选择。
基于华为的案例，田老师认为代谢机制包括自我批判与纠偏机制、变革机制等。华为的自我批判机制是，在华为，自我批判不仅是一种文化，更是一种机制，包括自上到下的民主生活会、自律宣言、蓝军组织等，心声社区更是自我批判与组织批判的重要平台。所以，任正非说，“自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能坚持自我批判多久。”
一流的企业都是自我批判与自我纠偏出来的，卓越的组织都是自我批判型的组织，优秀的企业家从来都是在自我批判中前进的。
除了自我批判，还有一条就是变革机制。刚才黄教授专门讲了华为《常变与长青》这本书，华为的发展史，就是一部变革史。只有变革才能使组织始终保持有序的活力，实现组织否定之否定的螺旋式上升，从而远离异化的陷阱。
四大机制构成了企业进化的基本机制，但田老师警告说，上述四大机制本身就呈现出悖论的特征：组织的进化从企业家的基因复制开始，但这个基因本身就包含着败坏的因子，所以复制不能解决企业的现代化问题，因而企业在初步完成原始积累后一定要构建反复制的力量。
学习机制与复制机制是一对悖论，只有建立学习型组织才能使企业形成强大的反复制力量，帮助企业家与企业解决现代性的问题，但学习也为组织潜伏下了教条与僵化的因子。
无论是复制还是学习，都是基于人性悖论基础上的激励和动力之上的复制与学习，而人性的双面性与多面性决定了单一的动力机制注定是不完美的。
时间的演进足以使貌似完美的基因、制度与流程、激励机制走向异化。因而代谢机制就成为企业进化必须构建的机制。但在构建代谢机制的过程中，同样要运用悖论思维。以变革为例，变革也是有悖论的。在变革的过程中必须处理好建构与解构的悖论，变革是工具而不能异化为目的，一定要警惕变革中的异化。
悖论、悖论管理、悖论思维，在组织的进化过程中必须是一以贯之，这样才能保证组织的有序进化，企业注定是在悖论中前进的。
以上只是我个人初步的读后感，对于田老师书中的深度思考也只能是管中窥豹，略见一斑。一千名读者有一千个哈姆雷特，一本好书的价值在于，可以从不同的角度给不同的读者提供不同的启发，况且是这样一部如此具有思想张力的管理哲学著作。
田老师的这部心血之作，揭示出了组织演化的深层机制与兴衰逻辑，干货满满，发人深省，值得读者反复品味。相信朋友们读完此书，一定会有同感。