如何复制推广有价值的社会创新项目？

导读

Foreword

在非营利领域，无数社会创新项目虽获得小范围成功却难以广泛复制，这种困境背后是资金偏好、文化冲突与复杂社会干预方法的叠加挑战。作者通过参考营利领域的特许经营模式，提出了非营利组织需以“变革理论”与“标准化”为重点构建规模化路径，接着详细说明了如何复制推广有价值的社会创新项目，以及能够解决紧迫问题的有效方法无法得到推广的原因。

无家可归、文盲、长期失业，这些都是非营利组织正在努力解决的最棘手的社会问题。然而，正如比尔·克林顿在担任总统期间回顾学校改革计划时指出的那样，“几乎每个问题都已在某地被某人解决”，但令人沮丧的是，“我们似乎无法在其他地方复制这些解决方案”。¹

除了少数例外，美国的非营利领域由众多小规模独立机构组成，这意味着成千上万的项目在某个社区、城市或城镇内运作。通常，这可能是最合适的组织形式，但在某些情况下（也许是大多情况下），这对整个社会来说是一种巨大的损失。人们投入了大量时间、资金和想象力来开发新的项目，而这些项目充其量只是“重新发明轮子”，而那些已经证明有效的项目的潜力却未能得到充分开发，实在令人遗憾。

阻碍复制推广的一个原因是，资助者普遍倾向于支持创新的、具有突破性的想法。²另一个原因是，对许多人来说，复制这一概念会让人联想到官僚主义和集中控制。这样的画面在任何领域都缺乏吸引力，在非营利领域则尤其成问题，因为资助者和志愿者在本地的“所有权”对组织的成功起着非常重要的作用。再加上对许多社会企业家来说，自主性是一种重要的精神收益，这就不难理解为什么实现他人的梦想往往没有打造自己的梦想那么令人满足了。

然而，在实践中，复制推广并不是一个一成不变的过程。项目复制的目的是再现成功项目的成果，而不是盲目地重现原项目的每一个特点。复制推广的核心是将组织的变革理论转移到一个新的地方。在某些情况下，这可能需要将一些做法从一个地点转移到另一个地点；而在另一些情况下，则需要对组织文化进行全面复制。无论具体情况如何，正确的选择，包括是否进行复制，都会受到组织变革理论的复杂程度，及其能否能被清晰阐述和标准化的强烈影响。³

在探讨复制社会创新项目之前，不妨先来了解一下其在营利领域的类似形式——特许经营（franchise）。特许经营诞生于20世纪20年代，如今已成为我们这个时代的主要组织形式之一，约占美国零售总额的50%。特许经营企业将当地企业家的精力和投资与一个网络的力量相结合，这个网络可能包含数百甚至数千个在不同地点使用相同商标经营的单位。尽管营利领域和非营利领域之间存在显著差异，会限制比较，但特许经营为寻求发展的社会企业提供了一些引人深思的经验。⁴

首先，经过验证的项目具有价值。利用他人开发的知识可以使新项目地点加快实施速度，并增加获得预期结果的可能性。在营利领域，独立创业的失败率远高于新开业的特许经营连锁店。据小型企业管理局（Small Business Administration）估计，大约一半的初创小型企业在五年内失败。而特许经营连锁店的相应失败率仅为该数字的一半，即大约25%。简单来说，复制可以降低失败的风险。

采用一个被认可的模式还能够更容易地吸引资源。知名的特许经营品牌即使在新市场也能吸引顾客，因为他们会把品牌名称与他们知道可以信赖的交付成果联系起来。非营利领域也可以获得类似的好处。例如，具有前瞻性的仁人家园（Habitat for Humanity）的志愿者知道该组织的目标是什么，他们参与志愿活动时可以期待什么，以及他们的工作会产生什么结果。同样，希望确保自己的捐赠能够产生影响力的潜在捐赠者也知道，该组织是以其他成功采用相同项目计划的人的经验为基础发展起来的。

最后，作为更大系统的一部分，本地项目可以在筹款、人力资源和法律服务等领域获得独立组织可能无法负担的资源和专业知识。它们还可以利用在其他地点产生的想法和知识。网络为试验和学习提供了天然的环境。麦当劳的巨无霸、麦香鱼和麦满分都是由地方加盟商构思的创新产品。同样，城市之年（City Year）的“青年英雄计划”（Young Heroes）是在罗得岛州普罗维登斯开发出来的，而不是位于波士顿的总部；该计划旨在促进中学生参与社会服务，并已经推广至整个系统。

特许经营的核心是一个经过验证的（也就是说有利可图的）商业模式，能够在多个地点复制推广。复制社会理念为什么如此复杂，关键问题又该如何解决呢？

▍复制推广是合理和负责任的选项吗？

复制那些没有产生结果的项目，往好了说是浪费宝贵的社会资源，而在最坏的情况下，会对参与者造成实际伤害。因此，首先要问的问题是，目前是否有足够的实质性证据能够证明复制推广是合理的。

什么是“足够”，这需要视项目的性质、持续时间和计划复制推广的范围而确定。从十个地点扩展到一百个地点与开设第二个项目点相比，需要更多能够证明成功的证据，而与那些方法经过实践检验的项目相比，真正开创先河的项目更需要有证据表明其预期成果能够持续。⁵组织最起码能够证明其变革理论是强大的，其初步结果是令人鼓舞的，并且有系统来跟踪未来的关键绩效数据。

获取能够证明成功的证据可能具有挑战性，这主要是因为非营利组织所做的大部分工作都涉及社会干预，其结果很难定义，而且要看到全部效果可能需要数年时间。尽管如此，如果要在投入资源实现正向社会变化方面做出正确的决策，就必须直面可证明的结果这一问题。评估（通过直接衡量或有意义的指标）一个项目是否为其关键利益相关者创造了价值，是任何有关复制推广的讨论的基本前提。

同样重要的是能够阐述组织的变革理论。这既反映了组织对其项目为何有效的看法，也反映了其对产生成功结果所需的活动的理解；这些成功结果对其关键利益相关者，即受益人、捐赠者、员工和志愿者是有意义的。具体可以参考儿童早期阅读问题。一个拥有强有力变革理论的组织，不仅能够具体说明如何影响参与者的阅读能力（例如，通过一对一辅导），还能能够具体说明哪些活动对取得积极结果至关重要，以及应如何开展这些活动。对“如何提供辅导？多久提供一次？由谁提供？”等问题的回答，实质上就是该组织的社会问题干预技术。而这种核心技术必须在新的地点复制推广。

在一些非营利组织中，组织文化是其变革理论的关键要素。城市之年是一个总部位于波士顿的组织，它将17至21岁的年轻人聚集在一起，在城市地区开展为期一年的社区服务。其文化包容个体差异，并体现了一种信念，即个人可以改变他们的社区。⁶这种世界观既是该项目的结果，也是使该项目能够发挥作用的关键因素，更是该组织运作方式——其结构、系统和流程——的副产品，并通过城市之年领导者有目的的努力得以强化。复制推广一个组织的文化要比复制几个项目要素复杂得多。

变革理论的一个关键差异维度是其复杂程度，这可以通过实现期望结果所需的活动数量来衡量。对于寻求在多个维度上创造价值的组织来说，确定必要的干预措施并确保其全部实施到位是一项复杂的工作。例如，帮助陷入困境的家庭重获稳定，可能需要提供咨询、日托和住房支持，以及经济援助和就业培训。

然而，即使是在提供看似简单服务的组织中，其内部的复杂程度也可能很高。正如仁人家园的国际合作伙伴之一埃里克·杜尔（Eric Duell）所解释的那样，仁人家园建造房屋，但其变革理论远远超出了建造房屋这件事本身：

“仁人家园没有选择最简单的建房方式！最简单的模式就是像建筑公司那样，雇佣大量熟练的有偿劳动力。仁人家园没有采用这种方式，因为最终目标……并非房屋本身，而是参与建造房屋的人，将要居住在那些房屋中的家庭，他们所处的社会，以及以多种不同方式参与其中的志愿者。”⁷

一个组织的变革理论越复杂，就越难以复制，这就是为什么组织领导者能够具体说明创造其项目价值的活动是如此重要。指导分析的原则应该是“最小关键规范”（minimum critical specification）， 即定义尽可能少的项目要素以产生期望的价值。像城市之年这样的组织，希望为团队成员、社区和私营领域赞助商创造价值，需要具备许多要素。但是，所有团队成员是否必须穿红色夹克？是否有公司赞助个别团队？这类问题是否重要呢？这些都是最初项目计划的关键要素，但需要考虑的是，它们是否对城市之年所取得的成果不可或缺。

识别变革理论核心要素的一种方法是，询问改变某一要素是否会降低项目所创造的价值。以D.A.R.E.为例，这是一个为期15周的项目，由警察向五年级学生授课，旨在抵制毒品使用。⁸D.A.R.E.启动于洛杉矶，随着其他城市对其产生兴趣，一些地方试图改变目标年级（D.A.R.E.批准了这一做法）。另一个城市希望将项目时间缩短为五周（D.A.R.E.未批准）。还有一个城市试图取消由警察担任培训者的做法（D.A.R.E.未批准）。

组织在清楚地理解了自己的变革理论后，可能会发现需要复制推广的是项目的一部分，而不是整个项目或组织本身。地球力量（Earth Force）旨在培养年轻人的公共参与技能，使他们能够在环境和社区中做出持久的改变。该组织最初的发展战略重点是在特许经营项目点创建完整的项目，但在对其变革理论有了清晰的认识后，地球力量采取了不同的方法——有选择地“打包”少量工具（例如“如何创建和维持青年理事会”），其他人可以使用这些工具来复制推广该组织期望的结果。

如果没有强有力的变革理论，复制推广将变得极其困难，因为无法确定什么是有效的，以及为何有效。非营利组织管理者面临的最严峻的管理挑战之一就是确定其项目的复杂性是否合理，或者是否有更简单的方法来创造同样的价值。即使简化会造成价值的稀释，是否会因复制推广变得更加容易而得到补偿呢？深入思考和不断尝试对于确定项目的哪些要素真正创造了价值，以及哪些要素可能与结果关系不大是至关重要的。

▍走向规模化

如果一个组织有清晰明确的变革理论，其项目被复制推广的可能性，将取决于主要项目活动和运作模式的关键组成部分是否也能被阐述和标准化。一般来说，能够被标准化的要素越多，复制推广成功的可能性就越大。

在营利领域，特许经营的关键成功因素之一是能够将创始人商业模式中的关键活动标准化。例如，快餐店从准备食物，到清扫地板，再到迎接顾客，执行这些活动所需的知识技巧被编入规定的日常程序且需要有良好的记录。

而在非营利领域，关键知识往往是隐性的，这一过程中的挑战性要大得多，STRIVE项目就说明了这一点。STRIVE为那些难以就业的人提供为期三周的就业培训，重点是改善态度并提高就业准备程度。对于那些从为期三周的艰苦培训中毕业的学员，STRIVE将为其提供就业安置和为期两年的跟踪服务。

最初项目模式的一部分是培训师采取的“严厉但公平”的方法。据STRIVE首任培训总监弗兰克·霍顿（Frank Horton）说：“做这种培训需要合适的人。有不同的方法，没有固定公式，但当你亲眼看到时，你就会知道。然后你就可以塑造它。STRIVE的方法就像非洲民间故事一样广为流传，结合观察他人、倾听，以及亲自实践。除非你已经坚持了18个月，否则真的不能算作STRIVE的培训师。”⁹

如果这种类型的培训真的是STRIVE项目成功不可或缺的关键，那么该组织要么明确其培训师必须具备的特征，并将招聘和培养培训师的过程标准化（就像它最终所做的那样，允许一些最初的复制推广项目点尝试不那么“咄咄逼人”的培训风格），要么接受该项目的复制速度将非常缓慢这一事实。

明确运作模式中所蕴含的知识对能否将该模式迁移到新的项目点至关重要。Jumpstart项目将幼儿园中学习有困难的幼儿与大学生（称为团队成员）配对，建立为期一年的关系。团队成员的项目指南详细说明了如何为每个孩子量身定制课程，并提供了一系列与每个发展需求相关的阅读活动。Jumpstart能够将教学过程标准化，使之成为可传授的常规操作，同时仍为个人的即兴发挥留有很大的空间，这对其迅速增加新的项目教学地点发挥了重要作用。

人员。当地教学点管理人员的技能往往是复制推广成功的关键因素。找到合适的人并安排在新的职位取决于两项不同的活动：(1)正确的选拔方法，以及(2)培训和融入。

选拔工作需要清楚地了解管理项目点和实施变革理论所需的技能。正如变革理论本身一样，需要明确所需的资源与能力。随后可以通过培训来弥补技能上的不足，并（或）向新任管理人员传递项目文化。文化适应的重要性往往使组织认为他们必须从内部晋升，因为“外部人员不了解我们项目的精髓”。但很多时候，组织对内部人员的依赖只不过是因为其运营模式中的隐性知识尚未被清晰阐述。

环境。每个项目都是从某个地方开始的，其运营模式的有效性往往依赖于环境。夏桥计划（Summerbridge）帮助来自不同背景的有才华的年轻人做好准备，使他们能够在学校取得成功。这个密集的暑期项目最初是在私立学校落地的，当该组织试图在公立学校实施同样的项目时，该模式被证明难以落地。¹⁰ 理事会成员对原因和结果进行了讨论；一些人认为公立学校的官僚作风和有限的资源会限制该项目的开展，而另一些人则认为，私立学校极具魅力的校园是项目吸引力的一部分。还有一些人认为，预算编制过程会使该项目面临各种政治和财政干预的风险。最终，理事会决定，尽管将继续尝试其他项目地点，但其工作重心仍将放在私立学校上。有效的复制推广往往取决于保持项目运行环境的稳定，即标准化。

财务结构。项目标准化的关键之一是清晰的基本经济结构，即透明的成本和收入模型。那些在人员和资源方面捉襟见肘、惨淡运营的项目，无论其成果如何令人印象深刻，都不适合推广。那些无法说明也无法复制的变革理论的单位成本（例如，每服务一名儿童的成本，或每建造一栋房屋的成本）的组织，其项目也不适合复制推广。事实上，资助者越来越多地要求绩效指标能够反映出实施项目的真实成本，这不仅会促进经济成本更为透明，还会带来意想不到的好处——强调结果从来都不是免费的。

建立可靠的资金来源，即资金流动标准化，也会增加成功的概率。其原因有二：首先，新的领导者可以将时间和精力用于项目的建设，而不是寻找新的筹资途径。其次，这有助于减少由于资助者们不同的利益诉求而产生的压力。以Jumpstart为例，一些资助者主要对吸引社区中的青少年感兴趣，而另一些则专注于阅读（因此幼儿园是项目实施地点）。这种压力的累积效应可能会导致对项目目标的偏离或模式的变化，从而削弱项目的成果。

有时，标准化是可能的。仁人家园的财务模型，说明了如何筹措房屋建设资金，哪些资源可以通过实物捐助获得，以及如何吸引当地的个人资金。同样，城市之年也对来自政府、企业和当地社区的资金比例有明确的预期。在企业部分，有一个标准化的模型，说明企业赞助商如何支持团队成员。

服务对象。大多数变革理论旨在影响特定的一群人：七年级学生、戒酒者、无家可归者、贫困人口。因此，组织的运作模式与这些目标受益人之间的紧密结合，使得在不调整模式的情况下，很难为其他群体提供服务。STRIVE的核心就业培训项目是为满足最难就业群体的需求而量身定制的，其领导团队密切关注当地培训的绩效指标，以确保这种关注得以保持。鉴于其目标受益人，STRIVE预计有10%至15%的参与者会退出该计划，而在完成该项目的参与者中，只有80%会被安排就业；任何一个比例更高，都可能表明项目服务的是面临困难程度较低的人群。项目领导者必须小心谨慎，不要偏离为那些其变革理论不适用的受益人服务。

▍复制推广运作模式

复制推广需要回答三个关键问题：(1)在哪里以及如何发展；(2)建立什么样的网络；(3)中心/总部的作用是什么。虽然正确的答案需要良好的数据和细致的分析，但复制推广基本上是一个有计划的进化过程。许多推广工作都是从扩展到少数几个地点开始的，这些地点随后可以为更广泛的行动提供有益的经验。从计划内和计划外的试验中学习是实施过程的一个重要组成部分。

确定发展战略。确定项目的潜在需求，以及成功的关键要素在哪里可以找到，是实施项目的早期挑战。在制定发展计划时，STRIVE研究了美国50个最大城市的统计数据，以确定那些（1）失业人口最集中的城市；（2）缺乏其他就业培训提供方的城市；以及（3）有感兴趣的地方资助者的城市。详细的分析促使Jumpstart在一些需求未得到满足的现有市场加倍努力，并优先考虑既有潜在资助者，又缺乏其他服务提供方的新市场。Jumpstart模式的一个关键要素是能够获得联邦工作学习（Federal Work Study）资金，用于补偿团队成员。明确这一点后，Jumpstart根据各大学校园的联邦工作学习资金规模进行了优先排序，现已在31所大学校园开展了项目，其中20所在联邦工作学习资金方面排名居于前200位。对于城市之年来说，一个关键的标准可能是城市的商业基础规模，因为企业赞助商是其模式不可或缺的组成部分。

通常情况下，进行细致分析后会发现一个项目在其当前市场中的渗透率不足。虽然有时会有充分的理由将项目推广至“全国”（例如吸引企业赞助商），但重要的是，不要高估扩展到新地点的好处，也不要低估相关的风险。步石基金会（Steppingstone Foundation）是一个总部位于波士顿的项目，旨在帮助那些积极上进的城市四、五年级学生做好准备，争取进入顶尖的私立和公立学校就读并取得成功。经过十年的运营，并在费城开设了第二个项目点后，该基金会正在考虑进行进一步扩张，直到分析结果表明，在波士顿本地将项目规模扩大一倍其实更具说服力。

通过利用现有网络识别能够提供关键资源的合作伙伴，是促进快速发展的重要途径。公共参与学校（Citizens Schools）是一个创新的课后项目，它在满足社区需求的同时，通过参与体验式学习活动培养学生的技能。与基督教青年会的合作使其能够“批发”这一理念，而不是开发独立的“零售”项目。同样，通过与大学校长和行政人员网络的合作，Jumpstart能够迅速复制其模式。

即使明确了项目在何处复制推广最为合适，找到当地的支持者仍然至关重要，他们会付出必要的精力并获得关键的资源。有时，一个项目可以通过与可能成为其倡导者的当地人士会面，将其模式“销售”到新地点。或者，当地的支持者有时也会在了解另一个城市的成功项目后主动出现。在过去十年中，一些最著名的复制推广案例都是建立在公众人物提供的知名度（例如，吉米·卡特参与仁人家园项目，比尔·克林顿对城市之年的兴趣）或媒体曝光（例如，STRIVE项目曾出现在《60分钟》节目里）之上的。

在非营利领域，很难实施纯粹的“推动”战略，即在没有当地参与和支持的情况下，把一个项目带到一个城市。同时，即使在对项目有巨大需求的情况下，如STRIVE，组织对其变革理论的关键要素有清晰的了解也至关重要，这样才能有效地选择新的项目地点。

设计网络。地方分支机构之间的关系，以及分支机构与总部之间的关系可以是紧密的，也可以是松散的。在一个松散的网络中，地方项目点的运作很少有总部的直接参与：STRIVE的分支机构是独立的实体，它们签订合同，遵循某些项目指导方针，每年在会议上见面一次。城市之年则是另一个极端：所有项目点都在一个501(c)(3) 组织下运作，当地的执行主任都是城市之年的雇员。丰富的培训、实地考察和定期参加城市之年的活动，使该网络中的关系非常紧密，其特点是地方项目点和总部之间的高度互动。¹¹

推动网络形成的关键因素是运作模式的标准化程度。标准化程度越高，网络就可以越松散，因为人们能够很快理解这种模式，且地方和总部的领导者也能够容易地识别偏差。相反，当文化是模式的重要组成部分时，就可能需要更紧密的网络。这并不一定意味着控制必须来自网络的中心，但它很可能涉及地方办公室与总部之间，以及各项目之间的大量互动（例如，城市之年就是如此）。

从网络的法律地位到对其的报告要求，再到是否有培训手册，各种工具都可以用来构建地方办公室与总部之间的关系。在理想情况下，网络应该是自我组织的，因为大多数地方管理人员都希望尽可能自主地运作，而且总部组织活动需要额外的资源。然而，在实践中，面临的挑战是如何设计一个尽可能松散的网络，但又能保持参与者对理念的忠诚并产生结果。

要在松散和紧密之间取得适当的平衡是一个不断试验的过程。没有简单的规则。Jumpstart最初采用了一个类似于城市之年的组织模式，然后转向一个更松散的网络，依靠其大学合作伙伴管理地方项目点。相反，STRIVE一开始是一个非常松散的网络，后来转变为一个由条款明确的合同管理的，较为严密的系统。最重要的是，组织要不断反思自己在推广变革理论和取得成果方面的经验。

中心/总部的作用。无论网络的创建者选择如何组织其成员，他们迟早都需要面对三个具有挑战性的问题：(1) 确保质量；(2) 促进学习；(3) 提供中心/总部服务。确保质量并保护品牌。一旦发展出几个项目点，网络就开始拥有一个共同的公共身份，即品牌。由于品牌容易被泛化，无论好坏，网络领导者都希望确保所有成员都能取得一致的成果。青年建设（YouthBuild）的创始人桃乐茜·斯通曼（Dorothy Stoneman）讲述了她的项目发展历程：

“我们最初的愿望是把一个好的想法传播出去，希望它成为一个通用的概念，就像图书馆或日托中心那样。我们只是试图把资源和想法传递给人们。最终，不同项目点的工作人员告诉我们，我们需要保护品牌。每个人都说我们需要加强这个系统。”

现在，青年建设每两年进行一次全面审计，包括实地考察和对一百多个运营绩效指标进行评估。确保质量的一个关键要素是拥有一个数据收集系统，以提供证据证明各地的项目正在忠实地实践变革理论，并且项目正在取得成果。

促进整个网络的学习。有机会向他人学习是网络的一大好处。在Jumpstart，地方执行主任每周都会召开电话会议，讨论他们面临的挑战并分享新的想法。城市之年每天都会发布一份通讯，分享不同项目点的活动信息，并重点介绍网络中的创新。许多组织都会举行年会，促进同行之间的相互学习。总部在促进这些互动方面发挥着至关重要的作用，地方领导者往往也高度重视这些互动。事实上，对于一些人来说，这是他们加入网络的原因，也是系统自我定位以改进的方式。

尽管如此，地方项目点与总部之间的紧张关系几乎是不可避免的，因为地方条件的特殊性很少能与总部的模式完全一致。这些差异迟早会在系统中引发一些冲突。问题的关键在于，这种冲突是建设性的且能产生学习效果的，还是具有破坏性的。

提供集中服务。总部还可以在提供地方项目点可能无法获得的专业知识和服务方面发挥关键作用。例如，培训和集中采购对许多地方项目点来说是一个重要的好处。同样，项目的持续发展，本质上是研究和开发新功能，通常也属于总部的职责范围。

总部与附属机构之间的关系有一个自然的生命周期，这使得总部在网络发展过程中继续提供价值具有挑战性。在附属机构加入网络的第一年，他们无法相信总部的“智慧”。在积累了一年的经验后，附属机构通常觉得自己有了所有问题的答案，并开始质疑总部最近为他们做了什么。随着时间的推移，总部必须想方设法为地方项目点的成功做出贡献。

▍非营利领域的成功悖论

具有创新性的社会服务项目未能成功复制的失败通常被归咎于战略和管理问题。很多时候，这只是一个资金问题。非营利组织领导者面临的最棘手的挑战之一，就是资金很少会随着成功而来。在营利领域，会有大量资金流向一个成熟的想法的时候，而当类似情况出现在非营利领域时，资助者往往会退缩。原因有很多，如捐赠疲劳、认为公平需要分散资金、犹豫是否要进行大额捐赠等，但其后果是，能够解决紧迫问题的有效的方法无法得到推广。

推广复制所面临的经济挑战有两个方面。首先，每个新项目地点都需要资源来启动和发展。考虑到筹集资金的困难，总部提供资金支持当地项目点建设的例子少之又少，这并不令人惊讶。(相比之下，在营利领域，整个零售连锁店、百货商店和便利店都是由一家公司出资、建设和管理的。）这就是为什么成功的模式通常会为新项目地点的财务结构提供模板。

虽然私人资助者有时会提供启动资金来刺激当地项目的发展（例如，为一个项目点发展的最初两年提供5万美元的配套资助），但他们很少提供资金来建立项目点网络。这条规则的唯一例外是联邦政府，它有时会支持成功项目的推广。青年建设是住房和城市发展部预算中的一项，在过去七年中，用于该项目的资金超过了3亿美元。毫不奇怪，许多高潜力的非营利组织所采取的策略都涉及利用政府资金。

第二个经济挑战是为总部提供资金。在许多网络中，地方项目点都要向总部支付费用（在Jumpstart，每个项目点每年的费用为5000美元），这是衡量地方项目点是否重视总部的一个重要指标。但是，即使在管理较为松散的网络中，这些费用也很少能够覆盖总部的运营成本，¹²而且资助者也不愿意为非项目活动提供支持。从社会福利的角度来看，这种投资不足的机会成本是巨大的：数十或数百个项目点为数千人提供服务，却得不到可能促使它们更有力地执行项目的支持和管理约束。

如果要进行复制推广，以及使经过验证的想法得到传播，就需要在地方层面和总部都有强大的组织。然而，在大多数情况下，非营利领域的资助模式——小额拨款、短期资助、聚焦项目执行——不利于建立强大的组织。有一些资助者支持复制推广，并为构思良好的战略提供充足的资金，但要应对我们社会所面临的挑战，还需要更多这样的资助者。

注释：

1 Olson, Lynn. "Growing Pains," Education Week, Nov. 2, 1994, p. 29.

2 Letts, Christine; Grossman, Alan; and Ryan, Bill. "Virtuous Capital," Harvard Business Review, March-April 1996.

3 It is important to remember that many social ideas spread spontaneously, through the dissemination of a set of principles, the best example being Alcoholics Anonymous. Sometimes a loose "learning network" links programs doing similar things that might subscribe to common principles or goals. See Taylor, Melissa; Dees, J. Gregory; and Emerson, Jed. "The Question of Scale: Finding the Appropriate Strategy for Building on Your Success," in Dees, J. Gregory; Emerson, Jed; and Economy, Peter, Strategic Tools for Social Entrepreneurs: Enhancing the Performance of Your Enterprising Nonprofit (John Wiley & Sons, 2002).

4 For a detailed analysis of franchising in the for-profit sector, see Bradach, Jeffrey L. Franchise Organizations (Harvard Business School Press, 1998).

5 David Hunter, director of evaluation and knowledge development at the Edna McConnell Clark Foundation, has stimulated my thinking on this subject in very helpful ways. To see how the Clark Foundation addresses this important topic, go to www.emcf.org.

6 See "City Year: National Expansion Strategy (A)," Harvard Business School case study, HBS 0-496-001, 1995.

7 See "Habitat for Humanity International," Harvard Business School case study, HBS 9- 694-038, 1993.

8 See "Spreading the Gospel: D.A.R.E.," John F. Kennedy School of Government case C16-91-1029.0.

9 See "STRIVE," Harvard Business School case study, HBS 9-399-054, 1998.

10 See "Growing Pains: The Story of Summerbridge," John F. Kennedy School of Government, case C16-94-1267.0, 1994.

11 For a discussion of different kinds of networks, see Grossman, Allen and Rangan, V. Kasturi. "Managing Multi-Site Nonprofits," Nonprofit Management and Leadership 11, no. 3 (spring 2001).

12 By contrast, the typical for-profit franchisee pays from 5 to 7 percent of its revenue to the center. If its annual sales are $1 million, it is returning $50,000-$70,000 for its use of the brand and related services. In chains that do significant advertising, there are advertising fees (often 3 to 5 percent) in addition to the franchise fee.

杰弗里·L·布拉达奇是布里吉斯潘集团（The Bridgespan Group）的联合创始人兼管理合伙人，该集团是一家为非营利组织和基金会提供服务的非营利战略咨询公司。在加入布里吉斯潘集团之前，他曾在哈佛商学院任教，并在那里进行了本文所述内容的初步研究。