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本文通过分析丰田2025财年数据（营收2.4万亿/净利2364亿），揭示其"精益管理+供应链共生"的持续竞争力。作者走访日本丰田二级供应商，解密TPS本质——以人才为核心、目视化高效改善、质量优先的共生体系。对比中日车企，指出中国在"精益+数字化"领先，但需补足人才长期投资与供应链协同短板，构建既能盈利又有社会责任的发展模式。
先来看数据：
2025年5月8日，日本丰田汽车发布了从2024年4月1日到2025年3月31日的财报数据。数据显示，2025财年丰田汽车销量达到1011.1万辆，同比下滑0.7%；实现营业收入48.04万亿日元（约合人民币2.4万亿元），上一财年为45.1万亿日元（约合人民币2.3万亿元），同比增长6.5%；净利润为4.77万亿日元（约合人民币2364亿元），上一财年为4.94万亿日元（约合人民币2470亿元），同比下滑3.6%。
从营收和净利润来看，丰田汽车2025财年的营收相当于中国比亚迪、上汽、广汽、吉利、长城、北汽、长安7大车企的总和，净利润是这7大车企总和的3倍。
不可否认，国内汽车在2025财年取得了极大的进步，并且在新能源汽车领域确立了全球的领先地位。但是，在做大的同时，并没有做强。一会儿是压榨供应商的新闻、一会儿是车企中的“恒大”猜想、一会儿是汽车价格战的烽烟再起、一会儿又是新能源汽车质量降级与事故频发。国内汽车的发展道路，爱“卷”才会赢吗？“卷”起来真能赢吗？
虽然作者勉强算是大野先生的第四代学生（大野耐一→川口晴久→武智达也→本文作者），但也有多年没有走访日本丰田系的企业，不知道是不是与国内企业一样，也开始“卷”起来了？TPS是不是又有了进一步的发展和变化？日本制造业是不是已经后继无人？日本经济是否已经走出了经济困境？
带着这些问题和思考，在5月11日~16日本文作者时隔6年再次访问日本，参加由世界四大会计师事务所的高级经济分析师做的专场经济分析，同时也专程拜访有着30年TPS指导培训经验的田中先生，并随着田中先生走访参观日本丰田系二级供应商--加藤制作所，通过本次的交流，期待能给国内的车企一些启发。
01
日本经济已经走出了经济困境了吗？
在首先开始的专场经济分析会中，高级经济分析师先就日本失去的三十年进行说明。所谓三十年是指从1990年到2020年之间的三十年。这三十年，日本社会在消化泡沫经济破裂所导致的经济问题，并随之采取了一系列经济措施，所引发的日本本国经济发展趋于停滞。具体表现为，房价下跌、消费低迷、失业率上升，最终导致国民幸福感下降、对未来的不安感增加。反过来进一步降低了国民消费欲望，并由此产生了“低欲望社会”、“宅文化”、“原子关系”等新的社会现象。
严格意义上来说，日本企业（特别是头部企业）没有失去这三十年，而是日本国内的经济发展失去了这三十年。这三十年日本企业通过不断的海外市场投资开发立足，日本企业在海外相当于投资创建了一个新日本。但是，日本企业的海外扩张并没有促进日本国内经济的发展，反而是被海外市场吸走了重要的技术、人才资源，特别是昭和一代的高级技术工人的凋零，导致日本国内制造业后继无人、不断萎缩。
从2020年开始，日本经济开始走出经济困境，让日本经济复苏的主要因素有六个方面：
（1）大规模降低绿卡资格和技术人才留用门槛，大幅度吸收其他国家的人才和投资。就拿在日中国人数来看，从疫情前的不到80万人，2024年已经达到100万人规模；
（2）日本国家在重点领域带头进行投资，来推动重点领域的科技创新与发展，吸引国内投资回流日本国内；
（3）进行货币贬值，推高国内物价，在刺激消费、促进出口、拉动内需同时，日本上市企业的市净值严重倒挂，吸引国际投资；
（4）鼓励日本妇女婚后再次走上职业岗位，补充社会不足的劳动力；
（5）与日本头部企业达成一致，实现企业员工工资时隔三十年的大规模加薪和加奖金。
（6）日本股市上的上市公司，比2020年，整体可支配收入增加了三倍。由此，日本正在重新成为投资热土。
作者听完后的总结就是：
日本在这三十年中，在世界创造出一个新的日本，但是在日本国内却失去了一个日本。因此，从日本的跨国大企业的角度来说，不存在失去的三十年；从日本国民来说，他们失去了三十年。日本经济在复苏，但是日本制造业仍然没有太大起色，毕竟昭和一代高级技术工人的凋零，不是三十年就能培养起来。
这也是国际制造业供应链中心从日本转移到中国的主要原因，目前只有中国才拥有大批的高级技术工人、成熟的制造全产业链、可以进行任何的非标定制和创新设计打样。由此来看，日本经济复苏的可持续发展还存在很多挑战和不确定性。
02
丰田为什么要创建TPS？
说到丰田就必须提到TPS（丰田式生产方式，又被称为精益或者LP），提到TPS就需要提到它的创建者大野耐一。我们现在所看到的丰田TPS并不是现在建起来的，也不是一天建起来，更不是心血来潮地搭建起来的。它是内部和外部压力给逼出来的。
1949年大野耐一先生成为丰田汽车机械厂厂长，同年由于日本战败的经济崩坏，丰田汽车濒临破产边缘。1950年，朝鲜战争爆发，为了生存丰田汽车主动与福特汽车接洽，来承接美军卡车的生产订单。虽然福特公司当时根本看不上丰田汽车，但是为了应对美军的卡车订单，还是给了丰田参访学习福特汽车的机会。
1950年丰田汽车安排大野耐一等前往福特公司参观学习。当时，福特工厂1天生产8000辆车，丰田工厂只有40辆。按综合效率，一个美国工人顶9个日本工人。在《丰田物语》中说：“大野耐一之所以如此拼命地落实丰田生产方式，不只是出于对工作的使命感，更是因为他打从心底对美国企业来到日本之后可能会将丰田彻底摧毁这件事感到恐惧。”如果日本制造业不改变，那么等朝鲜战争结束，日本制造业将没有未来。
同年7月，威廉·爱德华·戴明（美国最著名的质量控制专家之一）教授受日本科学家与工程师联合会(JUSE)邀请赴日本讲学，他用8天的课程和2个实验征服了日本制造业的从业者，并告诉他们只要按照他的方法，在5年内日本制造业将超越美国。直到80年代，当日本车横扫美国的时候，美国人才想到了戴明。在戴明80岁时，邀请其参与福特等汽车的管理重建工作。
大野耐一归国后，在1950年~1960年的十年里对丰田汽车进行了各种变革以及管理工具方法的导入，这十年又被称为“瞎折腾”的十年。从1961年开始，丰田正式全面导入戴明教授的TQC质量管理体系，又用了5年才在1966年丰田高冈工厂测试基于TQC质量管理体系创建的TPS管理体系，并在1970年才完成TPS管理体系的全面导入工作。
▲一汽丰田天津（总部）生产现场。
03
参访加藤制作所，学习TPS如何帮助丰田保持赚钱？
这次接待并讲解TPS的田中老师，已经是一位70岁的老人。在丰田汽车工作了有四十多年，是丰田品质系出身，后被安排专门针对供应商进行TPS的现场培训和指导，已经有近三十年的传道经验。从丰田汽车退休后，被加藤制造所返聘，除了负责企业的精益改善工作以外，还负责丰田在周边供应链企业管理人员TPS指导培训工作。
加藤制作所是一家专门配套生产丰田兰德酷路泽SUV系列汽车车棚的丰田2级供应商，同时生产十几大类三十几种规格型号的部件。目前加藤制作所共有员工不到60名，只有一条产线，2班生产，一天产能在260套左右（从车间布置看最少有3条产线，但只有一条有机械臂辅助作业的产线在生产）。
▲作者现场参观加藤制造所。
通过田中老师的现场讲解，最清晰的感受是各种目视化工作的展示。各类检验指导书、多技能工图表、变更管理图表、异常情况图表、作业人员技能图片、不同种类的检查工厂、先进先出制品流转卡等。同时，不仅仅有机械臂这样的省人工设施，还有扫描投影防错装置，让整个工厂作业能顺畅的流转起来。在作业的同时，就是对部品在流转中的保护措施。尽一切可能，避免部品在制造和流转中出现磕碰、划伤等品质不良发生。当然，即便如此，每天还是会检出几件不可修复的不良品，每年品质客诉还是会发生1~2件，主要集中在其中一个部件的碰损。虽然以0客诉为目标，但是还是没有更好的办法或者措施彻底的防止再发生。
在车间现场参访结束以后，本文作者代表团队成员，就感兴趣的一些问题与田中老师进行了探讨交流和思维碰撞。
在软件和电子产品盛行的当下，目视化看板为什么不用电子产品来展示？不能无纸化办公吗？
答：软件本身就是一种标准和流程固化的工具，之所以在工厂很少看到软件工具的运用，是因为很多时候改善或者问题处理，直接在现场商议决定或者验证，只需要当面会签证明，然后公示出来即可。这样的改善执行效率最高，同时管理者通过在现场的出现，也能对提出问题和实施改善的人有更多的互动，提高现场员工参与的热情。正是由于现场书面会商会签的高效性，因此丰田公司不搞无纸化办公。正是由于产品和现场不断的改善和变更，因此没有使用软件或者电子产品将标准和流程进行过度的固化，方便现场的持续改善和新品的不断导入。
丰田公司为什么一直重视对供应商的改善支持？
答：丰田的供应商是丰田汽车重要的根基。要知道，丰田汽车是有上千甚至上万个合格的部件组成的，任何一个部件出现问题或者任何一个供应商出现问题，都会影响到客户对产品的良好体验，都会影响到丰田生产是否能稳定持续的开展。同时，要知道，丰田是不可能每个部件都自己生产，这样不仅仅会导致丰田公司运营成本的增加，更会导致持续改善的能力与资源的弱化。毕竟，让擅长的企业做他们自己最擅长的事情，才能确保品质和创新。丰田要做的就是将TPS的管理理念进行导入，帮助他们在保证品质的前提下降低成本。只有帮助他们降低成本才能保证丰田汽车的竞争力，而丰田汽车的竞争力又确保各个供应商能有足够的资源去改善、创新，从而形成一个良性循环，将丰田汽车这棵大树成长的越来越繁盛。
丰田TPS的核心是什么？
答：就我这么多年的指导体会，人才是维系TPS的核心。各种工具、设备、软件等等，都只有人才的合理运用，才能发挥它们应有的、最大的价值。因此，丰田一直坚持对人才培训和培养，不断的人才涌现，才是丰田最大的财富。
当降本增效与质量或交期出现矛盾的时候，丰田汽车会优先保证质量还是交期？
答：质量是产品的生命，质量问题将会毁掉一家百年企业。我们有过惨痛的教训，为此更加注重对供应商的培训和指导。当质量和交期出现矛盾的时候，理所当然保证质量，交期出现问题可能会影响你的信誉，质量出现问题将会摧毁你的生命。降本增效绝不是降低质量标准或者交期承诺，而是在保证质量和交期的前提下进行改善。降低客户满意度或者体验的降本增效是没有改善的价值的。
04
我们做对了什么？和我们还应该做什么？
交流是愉快的，时间是短暂的。通过与田中先生的交流，不仅仅加深了对TPS的认知，对比日本其他车企，我个人认为丰田做的最正确的地方就是持续的对人才的投资与培养，在其他企业为昭和一代的凋零以及人才断档而苦恼、掉队的时候，丰田汽车坚持对人才投资和培养，坚持扶持供应商一同成长，确保了丰田汽车的百年基业。
丰田汽车也许不是世界上最值钱的汽车企业（最值钱的是特斯拉）、也许不是技术创新最多的汽车企业（氢能源汽车应该是丰田汽车最大的技术创新），但是它是发展最稳健、最有社会责任和管理温度的企业。
对比国内汽车行业现状，我个人认为，我们在精益+上已经做在了日本丰田的前面，特别是精益+数字化软件、自动化设备以及AI系统等等。还有就是，在日本对外发展的这三十年，我们成功的承接了日本的很多技术与经验，在短短十数年时间培养了大批的高级技术工人，在制造业竞争中脱颖而出。但是，我们汽车行业也要反思，我们在人才上面是否保持了与丰田汽车一样的重视和培养投资呢？在供应商方面是否和丰田汽车一样的相互扶持共同发展呢？
丰田汽车是世界上最赚钱的公司，赚钱的目的不是为了丰田家族的一家兴盛，而是帮助更多的国家、更多的企业、更多的人拥有更美好的生活。这样的又能赚钱、又有社会责任感、又能反哺社会的全球化企业，才是我们民企需要撸起袖子加油干的目标。