编者按：
烤匠麻辣烤鱼，一家堪称神奇的门店。
从成都机场出来，一路上都可以看到他们的广告：不吃火锅，就吃烤匠。这一家店常年在大众点评网的热门榜上霸榜，在北京合生汇的首店，创造了北京餐饮排队神话，并且开业将近一年之后，排队神话依然继续，吃一顿烤鱼，要排上几个小时是正常事。他们从成都出发，用了12年的时间，开出来74家烤匠，重新定义了麻辣烤鱼，成为了行业传奇。在如今这个貌似行业下行的关键时刻，复盘烤匠，重新梳理烤匠的来时路，何以成为行业的风尚，如何持续保持品牌的热度，餐饮人可以向烤匠学习什么，似乎别有深意。
在成都，我带着种种问题，来到了烤匠麻辣烤鱼的总部，与烤匠的创始人冷艳君，做了一个深度访谈，以下这是根据她的口述进行整理。
- 小宽
冷艳君
烤匠麻辣烤鱼创始人
01
烤匠：我是谁，我从哪里来
我首先说一下，烤匠有很多很多没有做好的地方，没有吃过的朋友，期望值降低一点。
这个也是我们到了北京这一年比较头痛的问题，北京的伙伴还是挺努力的，但是排队的时间比较长，结果就预期很高，大家觉得，排队几个小时来吃个什么神仙烤鱼，进去了以后不就是一条烤鱼嘛。
我就说一下烤匠的发展。我出生自四川眉山永寿镇，我跟马旺子的马龙禧，眉州东坡的王刚，都是一个镇子的。眉山本身就是口味比较重的地方，尤其我们在岷江边上长大，就喜欢吃河鲜。小时候家里穷，农村长大，我爸在河里去打鱼，大的就拿去卖，小的我妈就煮给我吃。
我大学其实学的是设计， 1999 年毕业，然后我干三维动画，做广告做了几年，2005 年就开始做餐饮了，并没有做得好，其实今年已经是 20 年了，到今天为止也才 74 家店，所以从这种维度来看的话，其实我们是走得很慢的。
2005年，我们第一个创始品牌是麻辣香锅。 2005 年到 2012 年那几年的时间，我几乎天天都在门店。那几年其实对于今天来讲还是很重要。为什么就那几年扎在门店？首先我本身就爱吃。其次我们的产品如果还是比较接地气，有顾客感，那七年是非常重要的。我有个习惯，我就喜欢跟顾客聊天，我只要看到人家桌子上剩的菜，我就会去问今天是因为点多了，还是不好吃？
这7 年都干这件事。我觉得我还是比较懂顾客，所以在成都开了五家店，还有人来找我们做加盟，我说我自己都管不来我怎么做加盟。后来发展也遇到瓶颈，那个时候干锅店里面都有烤鱼，我就把烤鱼独立出来，在 2013 年做了烤匠这个品牌，所以烤匠到今年是 12 年了。
02
烤匠品牌的几个节点
我们有几个大的节点。
一个是 2013 年开出的第一家店；第二个 2017 年我们开始进入重庆。进入重庆才开始也都不好，重庆做烤鱼是更难的，因为重庆人都觉得我们最好吃的烤鱼就我小区门口那家。所以我们到了重庆也是通过几年的时间，到现在，我觉得获得了重庆人的逐步认可。
2017年开始我们开始定位成为“麻辣烤鱼”，“不吃火锅，就吃烤匠”，这句话也是在 2017 年提出来的。
去年（2024年9月26日）我们进入北京，但是其实我们北京的这家店从我们从城市的调研开始，我们筹备了一年，到现在开了三家店，还有两家正在筹备当中。
因为我还是比较有危机感的一个人，2013 年第一家店开出来，第一个月并不好，里外使用面积加起来有 800 平方米，我觉得应该能卖 150 万，结果第一个月只卖 40 多万。经过了半年多的努力，就开始排队，烤匠排队就是从那个时候开始的，大概是 2014 年五六月份的样子。
到 2015 年的时候，每开一家店都很火爆，我当时就想：这样能持续多久？能火多久呢？能走多远呢？
如果要走得久一点，走得远一点的话，我们就看一下全国其他的烤鱼品牌，也要去烤鱼的发源地走一走，肯定要把根挖到，才走得远一点嘛。 我们就带着这些问题，我们就把什么万州、巫溪、泸州、自贡、乐山……反正只要在吃烤鱼的地方我们都去走了一遍。然后再结合我们自己的在门店的观察，我们自己的一些对顾客的观察和数据，发现烤鱼因为顾客吃烤鱼习惯是什么呢 - 是从口味开始的。
其实顾客很多，他不是说哪一种鱼，顾客吃不吃鱼很多是因为刺，就是我被刺到过，所以我不吃鱼，所以顾客都是从口味开始选，所以口味才是这个品类的核心。
小红书@樱桃小火
那这里面最有价值的口味是什么呢？
麻辣味。
我们去走访了这些发源地，发现其实烤鱼起源的口味就是麻辣味，甚至就是不管你说不说，你只要顾客座上点的最多的就是麻辣味。
其实在 2000 年左右，那个时候万州烤鱼就已经风靡全国了，只是它没有品牌，都是夫妻老婆店，只要你去看桌子上点的最多的就是麻辣味，所以包括我们自己看也是这样的。
刚刚开始的时候，我们还有什么黑椒蚝油味，黄金酸辣味，还去传播这些口味，觉得猎奇嘛。但是就发现了“麻辣”才是穿越了周期最经典的口味。因此我们就把它拎起来，把它重塑好。
那个时候烤鱼这个品类的现状是什么？
每个品牌都有很多种口味，就是多的有 30 多种，少的也有十几种。烤匠这个品牌我们刚刚在创立之初，我们也是研发了 18 个口味，精选了 7 个进入菜单，但是其实那个时候大家都没有去讲我是什么口味好，所以就是口味很多。大家都想猎奇，其实忽略了顾客最基本的需求——就顾客是不需要我很难选，我又选不到那些招牌，选不到最地道的东西。反而麻辣，就是被忽略了的经典。
于是我们开始想差异化。
跟其他全国的烤鱼品牌比，我们最大得差异化在于我们生于成都，生于川渝。
那个时候，鱼酷始于天津、江边城外始于北京、探鱼始于深圳，炉鱼始于杭州……全国那个时候就是这些代表性的烤鱼品牌，所以我们就在 16 年开始，我们就开始聚焦麻辣烤鱼。
我们确定手工黑豆花是它的经典搭配，整个升级前前后后花了一年多的时间。在 2017 年的时候，开出了 IFS 店，是我们的第一家的黑金店。
但为什么有黑金店？就是因为麻辣是升级，当时麻辣烤鱼的升级是围绕着四个维度：
第一就是口味，在四川吃麻辣，就跟左手摸右手一样，就是没感觉，对吧？没感觉就是怎么做出差异化，怎么不同。所以我们当时就是首先是丰富了它的层次感，就是三种辣椒、三种花椒的黄金配品。
第二个给它找了一个经典搭配：手工黑豆花。鱼是我爸的拿手菜，豆花是我妈的拿手菜，然后我就把它们组合到一起了。小时候我妈做豆花，就是眉山吃那个石磨豆花。我妈要到隔壁邻居家去借石磨，石磨上面又堆满了柴火，要把柴火弄开，然后打扫得干干净净，整一顿豆花来吃，要耗费大半天的时间。当时其实我也想到了笋，也想到了豆花，但是我就抛弃了笋。豆花的普适性更广，我们跑到自贡去拜师学艺，觉得黄豆不行，然后最后又选了黑豆。到目前为止，我们每一个门店豆花都是现做，中午吃的是上午磨的，晚上吃的是下午磨的，还是就带着这种情怀去做好。
第三个就是餐具：圆形的烤鱼盘。就那个时候全国的烤鱼盘其实都是方形的、长方形的，倒不是说我们为了做不同，而是要同时照顾好鱼和豆花。烤鱼和豆花都需要温度，而豆花放在上面的话，它又破坏了鱼的造型；如果放在那个方形的烤鱼盘放在两侧，然后它四个角受热不均，会影响它的口感。 所以我们最终选择了圆形烤盘。
第四个就是品牌色。当时想什么材质是经典的？铜是经典的，是历久弥新，铜是时间用得越长，越有味道。那铜是什么颜色？就是金色，2017 年就定出了品牌的主题色：黑金色。到目前为止我们的门店用了大量的铜元素。
03
“不吃火锅，就吃烤匠”
是怎么出炉的？
2017 年算是一个时间节点，这些升级完了以后，我们在 2018 年6 月份开了我们的品牌升级发布会，正式提出了“不吃火锅，就吃烤匠”。
我还非常忐忑地把大龙燚、小龙坎、蜀大侠，就是这些创始人全部请到台下，我说大家别误会哈，不是不吃火锅，是我们抱火锅的大腿。
然后就是这句话。前两年有人问我，大家看到这句话好像现在家喻户晓，在成都小孩都能念出来，就是说这句话给烤匠带来什么？
我说带来一个任务，就是要把麻辣烤鱼打造成像火锅一样的美食名片。
2018 年的时候，也有一些朋友说这太难了，甚至就是做品牌战略的，那个时候我们才十几家店，火锅遍地都是。但是反正就这么坚持，坚持就是这么持续做。
什么叫城市美食名片？
第一， 本地人要认，本地人要吃的美食，名片不能是只给外地人吃的，所以本地人一定是要认的；
第二， 我的外地朋友来了，我要带他吃；
第三， 外地的人到了成都，不管他出差还是旅行，他说这是我应该要去吃的一家餐厅。
我们就是用这三个维度去衡量，这个事情就在 2023 年的时候，大运会那一年逐步的这个现象就开始出现。那一年那个政府搞了一个英语 100 条。上面其实没有“不吃火锅就吃烤匠”这句话，我们的顾客就在上面开玩笑，把“不吃火锅就吃烤匠”这句话翻译成了英文，外国人到了成都肯定要学这句话。
再到 2023 年年底，张惠妹的演唱会在成都，现场的朋友发现场的视频给我，张惠妹问在成都吃什么好？台下的观众都形成了统一的声浪：“不吃火锅，就吃烤匠”。
后来还有人质疑是我们搞的营销。其实不是的，这句话接得很顺。我们开会，说这个事情得好好感谢一下呀，只要有张惠妹的这个演唱会的门票来了，我们请吃一条麻辣烤鱼，感谢大家给阿妹安利烤匠。
这句话慢慢形成了整体的认知，各种明星演唱会，互动关于成都美食的时候，都会说这句话。越来越多的点评也会提到这句话，许多外地人来成都，也都是会因为这句话去吃烤匠。确实是不吃火锅就吃烤匠，就是不知道吃什么的时候就吃烤匠。
04
走出去，去一线城市
我们在成都那么多年了，门店还是排队，持续了十年，积累了品牌的势能。我们判断这个任务初步完成一个阶段，我们才决定走出去，然后去哪里？去哪里不能出去打败仗，打了败仗这个团队都没信心。
那就肯定要去一线城市，反正就是北上广深。然后经过团队的调研，我们选了北京，到了北京又首店开在哪里？我们又做调研，去了几个购物中心，年轻人多的购物中心，扎扎实实地做几天。然后跑到人家一些也是吃辣的那些餐厅门口、品牌门口，然后去挨着挨着去观察人家的顾客是什么样的顾客所以就这样才就是就去年开出了北京首店。
北京的首店开出来以后，远远超出我们的预期，反正团队都被打蒙了。我们还是挑选的精兵强将，还在成都封闭式训练了一个月，然后又去接了比较繁忙的IFS店两周，团队雄赳赳气昂昂地进军，然后我们要做零差评，第一天就挨了几十条差评，打蒙了。
我们那段时间真的是天天晚上两三点还在店里复盘。每天都想着就是怎么让来的顾客不失望，就是一桌一桌顾客去问。
我记得在 10 月份一个周五的晚上，商场是 10 点钟关门，那天晚上 10 点半了，外面排队的顾客没有看减少，只见增多，然后到了 11 点多的时候，就我们本来是里面叫号，进去了以后就顾客预点餐，进去再有个地方坐一下，把菜看一下。我们店长说，冷姐这个时候不敢叫顾客了，叫到都爆了，你叫我进来，我还要在这坐一下。然后那两三个小时我自己有点像肩负起了大店长的一个角色，我说我们不要让今天晚上任何一桌顾客不满意离开。那天晚上就确实就每桌顾客都很满意。
后来就开始迭代方法，所以到目前为止包括二店、三店开出来。我们想二店开出来可能排队就少点了，结果二店开的时候，而且还是春节前，开了以后又是乌泱泱的排队。
这么火爆其实还是因为店少，这种排队随着店增多的话，我觉得一定它会好。
很多人也问我关于营销的问题。没有精准营销这一说法。就像“不吃火锅，就吃烤匠”这句话，我就这句话说了几年，从分众说到地铁说到机场。
营销应该服务于任务，就是你这个阶段的任务是什么？谁能够说每一分钱你就算得出他该有多少回报？所以之前我听说过，蒙牛这些好厉害呀，怎么以前电视那些大型的节目怎么他们都押中了？结果你发现人家押了 50 个，所以我觉得没有精准这些说法，就是第一个服务于任务，第二个你要去创造哪类顾客？那这类顾客他在哪里？他的渠道在哪里，那可能我们就去哪里。
05
创造差异化的价值，是品牌的任务
这几年我们好像从来没有卷入过价格战。
这两年大家都在说价格战，我们一次都没卷入，哪怕最难的疫情期间我们都没有在平台上去卖过一张低价券。我们选的是另外一条路，就是创造差异化的价值，就要么你就卷价格，要么你就做价值。
比如我们的生日宴，生日其实它是一个场景，这个场景我们都已经打磨了至少5年了。当时我们想：过生日的顾客来了以后，我们能够给人家好什么好的体验？我们观察顾客朋友聚会是最多的，然后朋友聚会里面过生日的也是比较多的。那过生日是确定的聚会，一个人不管今年再难，我们都得过生日啊，我们都得参加几个人的生日，所以我们就不断地打磨，直到打磨出我们的生日礼物，生日大礼包，所以大家现在看到我们其实就是“不社死，有惊喜”的生日。
什么叫“不社死”呢，因为我们团队社恐比较多，我们觉得到海底捞过生日就特别社恐，其他人都很嗨，就我觉得赶快结束。那我们就干脆给这群人是不同的生日体验，我们就不唱歌，我们就不跳舞，但是我们就有什么小蛋糕啦，就是生日礼物啦，生日贺卡给顾客拍个照。
所以你看现在我们点评里面就顾客就提到很对I人很友好啊。就大概其实这背后都是精准地去思考了。我是针对哪群人他过生日的需求，然后我们再去设计我们的产品、我们的服务，怎么去对接这个需求。
生日大礼包里面的内容会变化，我们甚至会联名，比如说这次这段时间上的是一个炖炖杯，顾客很喜欢，然后甚至我们也联名过各种IP。
怎么就可以做到就是不打价格战呢？就一个人过生日还不能够多花 10 块、 20 块吗？所以我们就没有去打价格战。
因为价格战是什么呢？除非低价本身也是一种策略，它应该叫总成本领先，它是一种战略，蜜雪冰城就是很典型的，但是如果你做不到，就去促销的话，长期保证不了品质和顾客的价值。
06
聚焦本身就是一种战略
麻辣，是我们寻找到烤匠品牌一个不变的东西。那所有的变化都要围绕着麻辣烤鱼来变。就是不断升级迭代的麻辣烤，围绕着产品麻辣烤鱼的体验，更好的搭配的产品搭配的升级好。
第二个就是“不吃火锅，就吃烤匠”，这句话就是确定了要把麻辣烤鱼打造成都的美食名片，像火锅一样的美食名片，这个任务完成了以后，或者说基本我们觉得基本成立，我们才开始往外走。
其实就是聚焦。聚焦了独特的价值，差异化价值，麻辣烤鱼聚焦了区域，聚焦了成都，而且我们只有一个品牌，就是聚焦就我们的时间、精力、资源全部都 all in 到一个点上去，我觉得这个很重要。
我们还要研究顾客，研究顾客的变化，生日我们要知道要去挖掘机会，要去挖掘机会就我们不愿意打价格战，我们要去挖掘机会，而这个机会又是本来顾客就在选我们，我们只是再结合自己的长处，再把它放大。
聚焦区域也是一种聚焦，我觉得要么就是聚焦区域，要么就聚焦品牌，就至少在这个阶段，聚焦本身就是一种战略，不然的话你的资源就是分散的，往往最大的资源是创始人的精力的资源。
07
当一个餐饮企业开始学习德鲁克
从 2005 年到 2020 年之前，我们的运营都是空降高管。几十家店都空降，包括麦当劳的，但是过来了以后，都是以失败告终。然后 2020 年那年我们我开始接触到德鲁克，所以我们整个组织学习德鲁克，现在已经进入第五年了。
进入第五年开始我开始接触德鲁克以来，我现在我的观点就是，我不依赖于外部，但是我们要吸纳人才，但是人来了以后他得要从烤匠的土壤上面慢慢长。以前是什么呢？以前就是人家来了说赶紧这块运营就交给你了，我不会啊，就因为我的长处是产品和品牌，组织力我其实是不擅长的。但其实现在看过来创始人哪有什么不擅长的说法，就是哪里需要都得顶得上去。把运营交给人家，其实这个是极其不负责任的，就是自己都干不好，你还想一个空降的人来，能够干好吗？
当我们学习德鲁克，组织就有了一个底层的逻辑——不管是我们自己培养的伙伴，还是我们引进来的伙伴，他都从这个土壤上面去生长，所以现在我觉得我们开始有了那种就是苗苗破土而出了，有些可能再长得高一点了。
如果说我现在有焦虑的事情，就是逐步把刚才说的这些事情干到有效，就是尤其是人才培养干到有效。
因为我觉这是非常重要的，并且要沉淀出烤匠的知识。我们现在看到麦当劳、肯德基，这些全球的这种穿越了周期的连锁的品牌，最重要的是他们有自己的独特知识，而且他的独特知识形成了人才的梯度。
刚刚开始创业我们必须得培养人，各店有各店的方法，但是殊途同归，没有梯队的建设，你的店就开不出来，就走不出去，也干不长，也干不远。但是每个做餐饮的人对于梯队建设的认知的点不一样，所以你真的是挺难的。传统的餐饮就是师傅徒弟，但是现在师徒制有的时候好使，有的时候也不太好使，所以还要加上各种更加科学的有现代性的一些管理的机制，你才能够把这个餐饮的活干得下去，干得好。
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