文 / 李顺军，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，连锁企业联合创始人和CEO，已出版《领导力就是不装》等多部畅销书
摘编自李顺军《有效管理：一个管理实践者的成长笔记》，文章仅代表作者本人观点
01
优秀的人和严厉之爱
《原则》一书第三部分“工作原则”开篇，达利欧讲道：“一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人。”“没有什么比获得优秀的文化和优秀的人更重要，也没有什么比这更难。”
对一家企业来说，没有什么比文化和人更重要。优秀的文化可以塑造优秀的人，优秀的人反过来会促进优秀的文化形成。进而形成良性循环，创造一个有力的价值场，最终改变行业乃至社会。判断一家好企业，就是要看其文化是否优秀，其成员是否优秀。
达利欧这样解释“优秀的文化”：不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。接下来，他提到“严厉之爱”：“严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系。”他进一步解释：把感觉舒适置于获得成功之前，会对所有人产生不良后果。对于与我共事的人，我爱他们，也会强力推动他们做到最好，我希望他们对待我亦是如此。
管理中要“以爱为人口，以敬畏规则为出口”。要爱我们的团队也要强力推动团队做到最好，让大家敬畏规则。舒适感不会让我们获得进步与成功，必须把自己或团队推进挑战的洪流中。
02
优秀人才是制度和环境的产物
优秀人才是制度和环境的产物。企业必须靠建立完善而有效的机制，形成良性的组织氛围，才能不断使优秀人才涌出。这一点对很多企业来说都是挑战。很多企业的管理处于“自动完成”状态，就是指望大家自发把工作干好，当这样的目标无法实现时，就找一些培训老师来讲感恩和忠诚。
良性的制度不会凭空产生，它需要充分的实践与理论基础，并结合企业实际量身定做。用优秀的文化和制度创造好的成长环境，才能促使人才涌现。我经常听管理者讲：我的下属都不行。说这句话时，管理者要首先问自己两个问题：第一，我自己行吗？第二，我对下属都做了些什么？在日常管理中，要用“成长型思维”来看每一个人避免用“固定型思维”来看别人。“下属都不行”，这是典型的固定型思维，你都认为他们不行，你还会下功夫去帮助他们成长吗？每个人都可以成长为优秀人才，关键看企业是否有好的制度和环境。
03
员工的成功才是企业真正的成功
陈春花老师讲：“当我们去观察那些持久的成功的优秀企业，会发现它们有着共同的特征，就是都具有一种统合员工的企业文化，并使得员工能够进行自我管理。这也让我们从中理解到，管理的本质是员工真正具有自我领导的能力。”
管理的最高境界不是去控制员工，而是通过文化影响、机制设计，让员工进行自我管理。员工通过自我管理，实现自己的价值和目标，最终获得自我成功，然后推动企业成功，这才是企业真正的价值所在。员工的成功才是企业真正的成功。只有企业成功，而员工没有成功甚至没有成长，这种企业注定走向灭亡。
企业通过组织的力量，让员工形成团队，一加一大于二，实现员工个体无法实现的目标。在今天这个时代，如果说一个企业只考虑股东自我的成功，把员工当成自己赚钱的工具，那么失败是迟早的事情。企业必须由专注于股东利益的利已思维走向共享的利他思维，分钱、分权、分平台是共享的关键，这与传统企业钱是自己的、权是老板的、平台是股东的完全不一样。
04
人才培养如同雕刻
任何一家组织的发展，都要靠人才。人才是企业的命脉，也是组织发展的关键。围绕人才进行开发，是组织的头等大事。一切业务管理和战略都要围绕人才来进行。不重视人才、不在人才上下功夫的组织没有未来，同样这种管理者也不会有未来。管理工作的开展不能脱离对人才的关注。
培养人才如同雕刻一般，需要耐心和细心。很多管理者不喜欢在培养人才上下功夫，而更多地把心思花在解决事上。原因就是解决事能立即看到效果，而培养人才是一项长期且艰巨的工作，短期看不到效果。着急解决事，你会有解决不完的事。管理者要通过他人完成工作，光自己能干不行，只有培养出更多优秀人才，才能形成团队战斗力，最终更好地解决问题，实现工作目标。
《南史》中写道：“兵可千日而不用，不可一日而不备。”成语“养兵千日，用兵一时”就出自这里。平时积蓄力量，必要时发挥出来引用到领导团队上，就是平时要多下功夫培养人才，这样他们才能真正在团队中发挥作用。管理者不在培养人才上下功夫，指望员工自动成长，或者想稍微培养下，就一劳永逸，也就成了“养兵一时，用兵千日”。培养人才需要时间，着急不得，“没有无用之人，只有用不好人之人”，把平凡之人变得非凡，才是领导者最大的价值所在。
十年树木，百年树人！人才培养就如同雕刻，得拿小刀一点点刻画，把他人的优势呈现出来，同时凿去干扰成长的问题和毛病。这需要极大的耐心和细心，需要极度认真、坚持、做透的精神。
05
人才培养的两点原则
第一，高标准要求，让培养对象不断优化升级现有工作，把现有工作做到极致。这点尤其要注意，人的成长并不是一定要做多少事情，把手头的事情做到足够好，就是最好的成长方式。有的人一味求新求变求全求多，好高骛远，这样不但不能成长，还会养成眼高手低的习惯。
第二，授权他人做更多事情，人靠做事成长，而不是靠听道理成长。这点一定是在不影响现有工作的前提下，如果影响现有工作，干得越多越糟糕。
06
如何留住人才、培养人才、用好人才
留住人才，培养人才，用好人才，这是管理者重要的工作，是实现工作目标的基石。要做到这三点，需要注意以下几方面：
（1）你雇用的可能只是员工的双手。我相信，很多老板喜欢干这件事情--跟专业人才一较高下，以证明自己英明。这种企业很难留住真正的人才，只会留下听话照做的“奴才”，但凡有想法的人在这样的企业是待不下去的。其实，这种企业雇用的可能只是员工的双手，并没有雇用员工的大脑。
（2）聆听团队的声音。这也是激励团队最好的方式之一。很多企业认为，给了员工足够的物质和金钱，就能把团队激活，其实未必激励团队，物质和金钱只是基础，聆听大家的心声才是关键。传统的自上而下的科层式管理，只有老板和领导的声音，下面的人更多的是服从和执行。很多时候，大家的想法和意见得不到重视，很难获得人的价值感和存在感。如今，90后成为职场中坚力量，00后也步人职场，他们更需要发声，需要自己的意见和想法得到呈现。而今天这个时代，拥有极强的不确定性、未知性、模糊性，组织要想获得持续的发展，只有靠激发群体智慧。
（3）组织里只允许一种声音，那这个声音极有可能是谎言。
很多企业都逃不开“一言堂”，一开会老板和领导讲个没完没了下面人还得鼓掌叫好，卖力地去赞扬领导英明神武。如果组织里只允许一种声音，那这个声音极有可能是谎言。如何让组织里出现多种声音?允许大家发声，这是今天组织的重要课题。也只有这样，才能真正激活组织，激发群体智慧。
（4）拒绝“管理贵族”。团队中绝对不能出现“管理贵族”，他们自视高人一等，享受着一些特殊且本不应该属于他们的福利，如随意使用公司财物，甚至凌驾于公司制度之上。这些人往往是企业的高管，或者高薪聘来的特殊人才或管理者。他们的存在，不但会破坏组织文化，而且会极大地消解团队的凝聚力。
（5）培养老人。团队中会有新人和老人，应该培养谁？毫无疑问，是老人，因为他们经过时间考验，对企业有认同。无论新人表现多优秀，都要克制对他们的期待和重视。新人表现优秀，有可能只是为了暂时保住工作，或者是因为工作有新鲜感而表现得积极，不一定能持久。如今不少大学生娇气、浮躁，尤其是有明显学历优越感的应届毕业生。如果公司没有大规模聘用并筛选淘汰的能力，最好聘用经历过社会磨炼或被社会“教育”过的人。
07
领导者最杰出的才能：识人用人
《基业长青》的作者吉姆·柯林斯说：杰出的领导者拥有的最杰出的才能是什么？答案是：做出非常精明、有洞察力的人事决定。
识人用人对一个组织来说是核心要务，组织失败往往都是因为做了错误的人事决定。选不好人，后期会让组织付出极大的培养成本且往往收效甚微。选对人，再正确地培养和历练他，才是正解。而识人靠的是组织文化，也就是要依赖一套让组织持续获得成功的底层假设和逻辑来识人。
很多管理者认为，人力资源管理只是人力资源部门的工作，这种观点是非常狭隘和片面的。真正的人力资源管理在人力资源部门以外。下面我们来谈谈如何识人、如何用人。
（1）如何识人？能否识别卓越的人才，是决定组织发展的根本选不对人，就会为组织发展埋下隐患。第一，看价值观，其基本价值是否正向，即是否具备基本的正义、是非观念，是否匹配企业的价值观；第二，看学习力，是否热爱学习，具备自我否定和自我反省的能力；第三，看思维，思维方式是否在道；第四，看心性，与人为善，有利他思维，具备人文意识--尊重他人、有敬畏之心；第五，看能力，领导力、管理技能、业务能力三者是否平衡，这三者缺一不可。
（2）如何用人？企业用人，有一种人坚决少用，就是那些学历不错，但换过很多工作，都没有长久干过，且从不反思自己的问题还把自己当人才的人。要么用应届生，要么用优秀人才，这是常识。清华大学经济学教授宁向东总结有三种人对团队杀伤力是比较大的，绝对不能用；第一，个性不健全的人；第二，态度不认真的人；第三，做事不职业的人。“职业”的含义就是解决问题，不能解决问题，只会提出问题和抱怨问题，就是不职业。团队中总会发现一些人遇事爱抱怨、挑剔，但就是不出手解决问题，这是非常不职业的体现，缺乏担当，缺乏主人翁精神，对自己来说不利于成长，对团队来说容易成为阻碍。
08
品格，是选拔管理者的关键
德鲁克在《认识管理》中说：“管理者的定义是对绩效和贡献负责，而不是对他人的工作负责，更不是指挥他人;对管理者的基本要求是诚实正直的品格，而不是其才能。”
诚实、正直、良知、利他精神，是品格之魂。管理者需要树立榜样，不诚实和不正直的人如何树立？管理者需要激发人的善意，无良知的人如何激发？管理者需要通过他人完成工作，不利他，他人怎么可能心服口服去完成工作？
品格是选拔管理者的关键，也是企业基业长青的基石。
09
思路清晰，是选拔管理者的前提
选拔管理者，重点要看思路是否清晰。超级员工，只要实干就行。而管理者必须思路清晰。为什么？
第一，学习力是管理者的基础。思路混乱的人，是很难有学习力的，也很难真正学明白。
第二，管理者是团队的天花板。思路混乱的人，不但会制约团队成长，还容易把团队带偏。
第三，管理者需要通过别人完成工作。大量的协调工作，即排兵布阵，思路混乱的人是难以胜任的。
第四，管理者需要不断做决策。面对具体的情境，需要运用不同的管理方法，思路混乱的人是无法有效决策的。
第五，管理者需要培养人才。可以说思路清晰程度跟人才成长速度成正比。思路混乱的管理者几乎无法培养出人才，他们自己都干不明白。
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精致的利己主义者是团队最大的灾难
“精致的利已主义者”这一说法来源于北京大学中文系教授钱理群的一段话：“我们的一些大学，包括北京大学，正在培养一些'精致的利已主义者’，他们高智商，世俗，老道，善于表演，懂得配合,更善于利用体制达到自己的目的。这种人一旦掌握权力，比一般的贪官污吏危害更大。”
精致的利已主义者是指经过精心打扮甚至伪装的利已主义者。高智商、聪明是精致的利己主义者的最大特征。这样的人极其聪明，又极其自我，为了达到利己的目的会不管不顾，其危害远远超越自私本身。他们都有以下特征。
（1）推卸责任。他们的下属不满意，或者说不理解公司的某个规定时，他们会把责任推给上级或者公司，以维护自己的威望和权威，并撇清自己的责任。也就是说，他们会站在下属的立场去损害上级和公司的尊严。他们常说的一些话包括:“公司规定的”“领导要求的”“我也没办法”“你找领导去”……
（2）不敬畏规则。他们时不时地会破坏公司的制度、标准，方便自己去管理，并以自我为中心，觉得自己才是对的，无视公司规则。作为领导者，有时是需要为团队去改变自己的！其中重要的一点，就是要在敬畏规则方面以身作则。但精致的利已主义者不愿意这么做他们从来不会为了规则去改变自己，因为他们会把自己凌驾于规则之上。
（3）把个人利益凌驾于团队利益之上。当个人利益得到保障时他们会满脸堆笑，上级或公司怎么要求都没事，用各种方式伪装自己。一旦个人利益受损，他们就会在团队、上级或公司面前露出凶恶的嘴脸，甚至关键时刻撂挑子。他们把个人利益凌驾于团队利益之上!责任、使命、职责这些话是他们最厌烦的，他们也从来不会去思考这些问题。他们思考的永远是自己的舒适、所得、面子、尊严和地位等。
（4）搞山头主义。他们把团队当成自己私有，形成自己的小圈子，利用各种机会建立自己的霸主地位，并暗地里与公司作对。不排除用自己的山头要挟公司。立山头、搞派系是精致的利已主义者惯用的伎俩。
（5）认为一切理所应当。一切获得，收入、地位、权力、荣誉,他们都认为是靠自己的努力付出，或是聪明才智所得，他们不认为这是组织平台的力量。他们把一切看成理所应当，所以对任何人和事都不会心存感激，为了自己的利益甚至可以出卖上级和公司。
精致的利己主义者是团队的最大灾难，他们会让团队脱轨--游离在文化制度之外，导致形成狭隘的山头主义和恶劣的办公室政治。
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你永远无法叫醒一个精致的利己主义者
谨防精致的利已主义者掌权，是组织的要务。然而，实际上，往往一不留神这样的人就会溜到关键岗位，等你发现时他们已经开始起破坏性作用了，因为他们总是在聪明地伪装自己，使你难以辨别。他们在低位时，会伪装自己，为了获得私利委曲求全，而一旦掌权就会暴露出人性中黑暗的一面。
基于以上特征去辨别精致的利已主义者，就成了每个管理者重要的职责。只有找到他们，限制他们的权力或淘汰他们，才能确保组织健康发展。你永远都无法叫醒一个装睡的人!而精致的利已主义者是组织中装睡的人，他们很难被改变，早揪出早淘汰，可以避免组织产生过多的沉没成本。
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专业官僚
随着企业规模扩大，需要不断引进各领域的专业人才，但引进容易，管理才是难题。专业人才都有一定的专业技能、相关经验，以及受原单位熏陶的价值观--他们身上必然带有原单位企业文化的影子。因为专业和经验，他们自然会有优越感，就有可能小瞧甚至鄙视当前企业的相关专业和经验。
更糟糕的是，他们很难真正接受新的企业文化，因为他们毕竟被其他组织熏陶过，必然会打上以前企业的烙印。这就会形成专业官僚，他们拥“专业”自重，以自我为中心，无视新的组织文化和历史经验，动不动就颠覆和革新。不但发挥不了作用，甚至还会产生负面影响。-专业官僚是组织发展的绊脚石。
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如何管理引进的专业人才
企业发展过程中一定要引进相关的专业人才，但若管理不当，就会形成新的混乱，不但解决不了老问题，反而会产生更严重的新问题。
管理引进的专业人才，需要做到以下几点：
（1）文化认同。引进专业人才，万不可仅仅让他们发挥专业能力。首先要做的是让他们认同文化。通过工作中的点点滴滴，引导他们去适应并认同新的企业文化。任何专业想要真正发挥作用，都要以文化为根基。偏离文化认同的专业人才，很容易成为专业官僚，不但不能促进组织发展，反而会成为组织发展的雷。
（2）经验延续。任何一个领域，企业能成功自有其独到的地方，开启变革不能一刀切--完全否定过往经验。引人专业人才后，一定要延续企业过往好的经验，同时开启新的变革。如何让专业人才延续而不是完全丢掉企业过往好的经验，这是管理引进的专业人才的第二个要点。
（3）激活人才。在逐步认同文化，能延续企业过往好的经验的基础上，要创造激活人才的制度和环境。万不可拿文化认同和经验延续去处处控制专业人才，这样只会抹杀他们的专业，变成高薪引进“新的老人”。引进人才的目的，不是让他们变得跟企业“老人”一样，而是让他们用不一样的专业激活组织。
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如何管理高层领导者
高层到一定的地位，会厌倦工作甚至懈怠，如何避免?如何激励他们?物质肯定很难再满足他们了，精神、荣誉、地位的激励显得更为重要。尤其是放权，让他们去承担更多事情。董事会若不愿放权，想做事情的高层必然会失望，他们要么懈息，要么流失。
高层有多少时候是在为面子坚持错误的决策？这一点值得警醒。明知错了，但面子、尊严不能丢，就一味地坚持，再不断合理化自己的错误，甚至把责任推给下属。这就离事实和问题越来越远，最后成为办公室政治。
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高层一定要有“闲”
高层如果成天紧绷着，精神高度紧张，工作忙碌不堪，那对组织来说是毁灭性的。因为，他们没有时间深度思考，容易在高速运转的状态中出昏招。更糟糕的是，他们会通过表面的勤奋掩盖头脑的懒惰。被催逼着去一项项地完成任务，像陀螺一样带着惯性开展工作极有可能在环境和情境已发生变化时还坚持过时的方法。
有“闲”，在闲暇中思考、交朋友、反思，这些都是宝贵的财富往往被很多组织忽略了。实际上很多老板认为，只有榨干高层，才能对得起给予他们的职位和待遇。这些老板没看到，这种干，结果往往是把组织榨干。
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招聘原则
我们不怕给员工高薪，但高薪一定要值;我们允许犯错误，但绝不允许因懈怠而犯错误。我们要认识到员工管理的重要性，管理到位了，才能保证工作更高效，才能确保人得到更好的成长。因此，在招聘员工时需注意以下几点。
（1）哪些人不能招：①看上去聪明的人。一般看上去聪明的人都不是真正的聪明，而是自作聪明。这种人浮躁、不务实、自视甚高，②品格有问题的人。自私、自我、自以为是。③书呆子。死读书，缺乏社会常识和基本的与人相处的能力。
（2）选择务实的人。务实的人，比自我感觉良好的人更能推动组织发展。企业在发展过程中，一定要招到适合自己的且务实的人，不要追求高大上和表面光鲜。一群踏实肯干、勤奋吃苦的人，远比那些聪明伶俐、自视甚高的人更有价值。
（3）具有可替代性。组织最糟糕的局面就是受限于某个人或某个部门。这种使某个人或某个部门无法替代的情况，会成为组织变革及成长的障碍。当一个人觉得自己无可替代时，就很可能以此要挟组织，使组织陷人被动。真正卓越的组织，任何人和任何事都具有可替代性。
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不要对员工一味强调感恩与忠诚
为什么不谈感恩?大多数企业都认为，员工应该感恩老板和企业，是它们给了员工饭碗。这种认知已经过时了。在今天这个时代企业与员工之间的关系是平等的，员工付出劳动，获得他应得的回报，企业没有理由也没有资格要求员工感恩。曾经有企业通过一些培训手段，让员工给老板洗脚、下跪等，这种愚蠢的封建思维，简直无知透顶。
为什么不谈忠诚？夫妻不合都可以离婚，而员工与企业之间的雇用关系还谈忠诚，这也非常愚蠢。大家合得来一起干，合不来就散员工和企业之间是双向选择的关系。
今天还在谈感恩、谈忠诚的企业一定是烂企业。那么企业应该谈什么？
第一，谈制度。只有敬畏规则，企业才能走得更长远。
第二，谈价值。衡量人唯一的指标就是能否创造价值。企业不是福利院，一定要清走不创造价值的食利者。
第三，谈文化。有正确的价值观和理念，且能落地，企业才能走长远。
第四，谈效率。效率是企业发展过程中必须关注的话题，要识别并解决磨洋工等低效现象。
第五，谈薪酬。一定要不断优化薪酬，让创造价值的人、有贡献的人获得回报。一定不要搞平均主义和吃大锅饭。
第六，谈激励。奖罚分明，洞悉人性并释放人性。
企业不谈感恩，但企业要心存感恩。个人也要心存感恩，感谢生命中那些帮助你、成就你的人与事。感恩和惜福，是我们做人应该具备的品质。
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不够职业化的员工
职业化的典型特征是：为自己的工作负责任，绝不会为自己的工作问题找借口。不职业的人会为自己的问题找借口和理由，直到他们习惯自己在工作中总是出问题。
当工作中经常出现错误，尤其是出现明明就可以避免的错误时需要深度反思自己的工作模式或工作态度。如果因为自己工作态度上出现了懈怠，那么错误就无法得到根本解决，只有先端正自己的工作态度，才能真正解决问题。这时需要有危机意识，认识到任何工作态度问题都会为自己的职业生涯埋下隐患，甚至葬送自己的前程。如果工作态度没有问题，是工作模式出现问题，就需要从工作方法、工作流程、工作习惯上进行修正。只要态度没问题，方法、流程、习惯上的问题，都可以慢慢修正。
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弹性冗余
弹性冗余原理，通常指在人力资源开发过程中，必须留有余地保持弹性，不能让员工超负荷或带病工作。也就是既要给压力也要留余地。这个观点，无论是对开发别人还是开发自己，都有效，有些领导者自己绷得很紧，用各种方式压自己，似乎不努力就不配活着。其实就是不懂得这个原理。就像皮筋，可以拉长到一定程度，如果过度就会断掉，人也是如此。在施加压力，比如提要求、定目标等的同时，要留有余地，不能过度。