根据陈明在华夏基石大型专业直播课《优秀CHO应该掌握的40门技术方法》第三十四讲“人才倍出方法论”授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
这节课的主题是“人才倍出方法论”，主要分为驱动人才、人才结构、人才管理的“杠杆点”、人才成长的“加速器”四个部分。
01
人才驱动
企业发展与人才开发相辅相成：离开企业发展谈人才开发，人才开发就没有目标；离开人才开发谈企业发展，企业发展就成了空中楼阁。
用《华为基本法》的说法，驱动人才就是机会牵引：机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会，边发展边扎根，由此形成良性循环，生生不息。因此，人才开发、人才成长，必须要结合企业的发展，否则都是空中楼阁。
一、企业如何在人才市场获胜？
我们知道，企业通常要面对三个关键市场：人才市场、产品市场和资本市场。
1.人才市场品牌化。
产品市场，就是企业生产出产品，需要通过营销等手段把它卖出去。但随着企业发展，我们发现企业在人才市场上同样需要建立品牌。这就是我们早期常说的“最佳雇主”概念。企业要持续发展，就必须在人力资源市场上具备营销思维。企业不仅仅是生产产品，同时也在“生产”职位和机会，以此来吸引人才。这就是我们所说的“人才市场品牌化”。现在很多企业已经特别关注这一点，否则，每年在面向985、211高校进行校园招聘时，就会缺乏吸引力。所以，任何一家企业，其实都在“生产”职位。
2．老板必须成为“首席找人官”。
过去中国企业的发展很大程度上是“熟人经济”，依赖圈层关系。第一代创始人身边大多是亲人、同学、同乡，所谓“上阵父子兵”。但现在如果还只靠圈层，人才密度是远远不够的。企业必须放眼整个人才市场。如何迅速将外部优秀人才，尤其是杰出人才，吸引到企业中来，就要求我们对人才也要有营销意识。
当然，最理想的良性循环是：高工资、高绩效、吸引高级人才。用现在网络上的话说，不能总想着“白嫖”——指望用低工资，靠做思想工作把人吸引来。优秀的人才一定是贵的，这是一个朴素的道理。
如今，杰出人才的重要性愈发凸显。我们可以看到，今年初非常火的DeepSeek，大模型团队中有42%的成员都有奥林匹克数学竞赛背景。华为也是如此，海思芯片团队中有35%的架构师拥有物理或其他学科的奥林匹克竞赛经历。台积电、宁德时代也一样——宁德时代4680电池研发团队中，60%的成员曾获得物理竞赛奖项。特斯拉更是如此。现在的竞争本质上就是“超优人才”的争夺，也就是杰出人才的竞争。
所以，我们要思考的是，企业在人才市场的品牌定位是什么？口碑又如何？
二、选择大于努力
对企业而言，选择往往比努力更重要。赛道的选择非常关键——市场越大，赛道越宽，才有可能孕育出大企业。这就是我们常说的“大市场才有大企业”。如果赛道本身很小，那企业就很难做大。这其实是一个双向选择的过程：一方面，企业要思考选择什么样的赛道；另一方面，人才也会根据所处的赛道来做选择。所以大家现在都明白，为什么全球竞争最激烈的赛道是AI人工智能，以及国内的新能源汽车等领域——正因为这些是广阔的大赛道，对人才的争夺也最为激烈。这些赛道通常意味着更多的机会，以及最具竞争力的薪酬。
如果企业不在大赛道，缺乏产业机会，很难形成规模化的市场，也就无法提供大量建功立业的岗位。这对“以机会牵引人才”来说至关重要——人才一定要看到你有广阔的发展空间，才愿意加入。
因此，企业定位在哪儿、发展空间在哪儿、产业机会在哪儿，都是人才做选择时特别看重的因素。
这让我想起一个真实的案例，算是个有点无奈的“黑色笑话”。某家通信运营商，因为行业发展已进入平稳期，很难再创造出大量新的岗位。当年他们招聘了大批985、211的毕业生，这些学生自我成长的期望值很高，但企业内部机会有限。和他们交流时，有人半开玩笑地说：“我们只有等领导被抓起来，位子才能空出来。”这虽然是个玩笑，却说明了一个关键问题：驱动人才的核心要素，一定是靠机会来牵引。
三、面向未来，目标牵引，基于目标配置资源，人才需要“跨时空”配置
1.人才开发必须基于长期主义，不能机会主义。
我们常说，驱动人才的关键在于“向前看，往回推，基于目标配置资源”，也就是根据企业的未来目标，提前进行人才布局，必须提前5到8年进行规划。
真正的长期主义企业，应该以自我培养人才为主要途径。我注意到很多企业，每当出现高管甚至总裁级别的职位空缺时，总是从外部招聘。坦白说，我并不太看好这类企业。这说明它们在人才策略上采取了机会主义的态度。或许短期内能够获得发展，但很多企业创业一二十年，自身却不产出人才，这样的企业前景实在令人担忧。人才策略不能采取机会主义，不能指望总是从外部大批引进干部和人才。在人才发展上坚持真正的长期主义，这一点至关重要。
在我服务过的许多企业中，与老板们交流时，他们常常深有体会地说：现在企业里能用的人才，大多还是当年创业时期我亲自去人才市场或校园招聘来的那批人。但后来企业做大了，老板可能不再亲自关注招人，都是交给人力资源部去处理，结果十几年甚至二十年来，再也没能招到像样的人才，企业依靠的依然是当年自己亲自挑选的那批人。
2.卓越企业的标志之一：自产人才。
卓越企业的一个重要标志，就是它能否持续地“自产”一批批人才，包括领导人才。有人担心自己的企业会成为某个行业的“黄埔军校”，人才被不断挖走。但请想一想，如果你的企业真地能成为“黄埔军校”，那你想不发展都难。就像丰田所说的“造车先造人”，一个能持续产出人才的企业，怎么可能发展不好？很多时候我们需要从这个角度去理解，不要因为害怕培养的人才会被挖走，就干脆不培养人——这种思路是完全错误的。当一个企业真正成为人才的“黄埔军校”，企业的发展绝不会差。
四、形成高毛利、高效率、高收入、高人才的正循环
我们在做任何事情时，要始终秉持一个理念：很多事情需要形成正循环。比如，高级人才应该聚焦在哪些方面发挥作用？如何为企业创造价值？
前文已述，机会牵引人才，人才牵引技术，而技术带来高毛利。此外，高级人才的效率通常非常高，正所谓“不用扬鞭自奋蹄”：当你给予高收入的同时，对他的要求也相应提高，真正的高级人才会展现出极高的效率。高效率带来高回报，这就形成了一个良性循环。所以，我们在进行投入时，一定要聚焦在这些能够形成良性循环的环节上。从长期来看，对技术研发、产品开发、市场拓展等中长期领域的投入都至关重要，但最根本的驱动力还是人才。
现在很多头部企业，我们称之为“技术消费型”企业。就像当年乔布斯第二次回归苹果时，将苹果公司定位为一家技术消费型公司。这怎么理解呢？就是企业要善于集成最先进的技术来解决客户痛点，利用技术提升生产力：无论产品还是内部运营，都要积极拥抱新技术，关注技术发展，确保大规模、高质量的交付。而技术的背后，归根结底是人才。
大家现在都在谈“反内卷”，为什么会陷入内卷？就是因为企业无法创造足够的附加值，也无法实现差异化。产品和服务没有特色，怎么能脱颖而出？这就要依靠人才来创造高附加值，实现差异化，从而摆脱低价的恶性竞争。因此，无论从哪个角度看，企业都必须以人才作为支撑。比如华为，为什么它的产品好但价格贵，而且越卖越贵还有市场？就是因为附加值高。而高附加值的背后，是靠人才的密度、数量和质量来支撑。
在实践过程中，经常有人问：我这个行业毛利率低，很难像华为那样普遍提供高收入、高工资来吸引顶尖人才，该怎么办？其实关键在于抓住“关键少数”：依靠关键岗位上的核心人才，逐步带动整体提升。美的在这方面做得非常优秀，美的原本的白色家电行业毛利率很低，但在方洪波接班后，通过提升人才密度、优化人才结构，形成更高的附加值，逐步摆脱了低价值、低毛利的行业竞争困境。
因此，企业要升级，产业要升级，人才是核心。
02
人才结构
一、企业成功的人才结构：顶尖的领军人物+大批聪慧的年轻人
人才结构的重要性，我们可以从历史中找到一个绝佳的例证。
上世纪五六十年代，新中国刚刚成立，工业基础十分薄弱，为什么我们的原子弹、导弹、航空航天事业能发展得那么快？最近我阅读了不少关于“两弹一星”的书籍，特别研究了钱学森等人归国后，在1956年前后开创中国国防航空工业的历程，发现其成功的核心模式在于一个关键的人才结构：顶尖的领军人物+大批聪慧的年轻人。当时无论在空气动力学、航空结构、推进系统、控制系统还是火箭技术等领域，都有一批从欧美或苏联留学归来的顶尖专家作为领军人物。他们带领着大约50名已有两三年教学或科研经验的青年骨干，构成了最初的核心团队。这就是为什么“两弹一星”能取得辉煌成就的关键。
这个模式对中国企业的启示，我概括为“抓住两头”：一头是领军人物，也就是我们常说的大咖；另一头是大量来自顶尖高校的年轻人。用大咖来带动和培养年轻人，这正是“两弹一星”留给我们最宝贵的人才建设经验。
当时采用了双线领导模式：行政总负责人是聂荣臻元帅，技术总负责人是钱学森先生。他们通过在中国科技大学、北京航空学院等院校办专项培训班等方式，将优秀的年轻学生集中起来，以高强度培训迅速弥补了人才结构的短板。当时还有一个关键的战略抉择，背后体现了深刻的洞察力：到底是优先发展飞机，还是导弹？很多人认为应该先搞飞机。但钱学森在周总理安排下考察了全国各地的工业基础后，力主优先发展导弹。他的分析非常独到：飞机的发展极度依赖材料工艺和长期的经验积累，而我国当时工业底子薄，在这方面进步会非常缓慢。导弹则不同，它更依赖理论计算和设计，当时在全世界都属于刚起步的新领域，尤其是在二战后，大家几乎站在同一起跑线上。钱学森认为，“中国人聪明，理论没问题”。而且导弹是一次性使用的，不需要像飞机那样考虑重复起降的复杂结构和材料疲劳问题。因此，他判断集中力量搞导弹，我们能更快取得突破。
这个决策的背后逻辑，正是基于对中国人才特点的深刻理解。这离不开钱学森本人卓越的洞察力——我们拥有大批理论功底扎实、头脑聪明的科研人员。选择导弹路径，实际上是一条能够发挥我们智力优势的“捷径”。他们当时制定了“先生产、后设计、再兼顾研究”的务实路径，先从模仿开始。如果没有这样的领军人物，就无法做出如此关键的战略判断。
企业经营也是同样的道理。一个卓越的领导者，对技术路径和人才结构的深刻洞察，往往决定了企业能否找到属于自己的“捷径”，实现跨越式发展。我们很多高科技企业，走的通常就是这条捷径：先请行业大咖来做顶层设计和战略规划，然后依靠中国庞大的、高质量的年轻工程师队伍去实现。比如汇川技术，早期搞自动化、做伺服电机的时候，我们都认为这个领域中国一点希望都没有，完全是日本企业的天下，但汇川技术偏要在这个行业闯出一条路：先把顶尖的技术大咖请过来，共同研讨技术路线怎么选？全球产业态势如何？定好方向之后，依靠中国优秀的工程师去实现。这个逻辑和“两弹一星”的成功模式一模一样。
我认为，当前中国的企业，尤其是在各个领域面临“卡脖子”困境的背景下，如何突破封锁？这个案例非常值得大家深思。其背后底层逻辑很清晰：就是依靠“领军人物+大批优秀学生”，在短时间内迅速提升人才密度。
二、合理的企业人才结构：四类关键人才
对于企业来说，人才需要细分。我通常将关键人才分为几类：
首先，核心的班子成员。是企业发展的关键决策层。
第二，具备企业家精神的经营人才，是能扛指标、承担经营责任的将领。
第三，专业领军人才。
第四，年轻的学生军，即高素质的应届生和年轻工程师。
只要抓住这四类特别重要的人才，构建合理的人才结构，才能真正取得企业的发展。
三、企业家精神特征
1.成长型思维：善于突破限制与约束
在这里，我想重点强调一下“企业家精神”的定义。很多人认为“企业家精神”就是甘冒风险，其实这个理解并不准确。我认为，企业家精神更应像微软CEO纳德拉所倡导的“成长型思维”。什么是“成长型思维”？核心就是要突破资源的约束。我们做任何事情，企业本身是“责任有限公司”，我经常调侃说，它同时也是“能力有限公司”和“资源有限公司”。正是在资源有限的前提下，如何寻求发展和突破，这才真正体现企业家精神。
我认为，企业家精神中特别重要的一点，就是在明确任务的牵引下，如何突破资源的约束。这具体体现在实践中，就是“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的那种主观能动性。我把这种思维称为“成长型思维”，其核心就是如何突破限制，这恰恰需要真正的企业家精神。
2.具备“抗逆心理和能力”：善于把不利变有利，意志顽强
企业家精神还有一点非常关键，就是“抗逆”的心理和能力。什么叫“抗逆”？就是善于把不利条件转化为有利因素。企业在发展过程中必然会遇到各种问题，甚至是突发性事件，如何看待和处理这些挑战至关重要。绝大多数优秀的企业家，都具备这种化危为机的能力。最经典的例子就是华为。当年思科在全球范围内起诉华为，意图通过官司将其扼杀，然而，华为恰恰将这场不利的官司变成了有利的转折点：通过应诉和一系列动作（具体过程不在此赘述），反而让全世界认识到华为产品质量过硬，品牌知名度因此大幅提升。他们的营销人员甚至把当时媒体报道的版面复印下来给客户看——正因为这场官司，很多原本不知道华为的人，现在都知道了。这就是变不利为有利的典范。如果你遇到挑战就“认怂”，那企业很可能就被淘汰了。这背后体现的，正是一种顽强的意志力。很多时候，成功的关键不是靠智商，而是靠意志力——就是你能否比别人多坚持一会儿。
我们常开玩笑说，办企业到最后拼的是体力。为什么这么说？因为体力好，在关键时刻才能支撑住顽强的意志。身体不好，体力不支，意志力就很难顽强。另一个玩笑是，当投资人让两家要合并的企业在宾馆里谈判，规定谈不出结果谁都不能睡觉时，比拼的就是体力。体力好的能扛下去，体力不好的可能就赶紧签字了。这背后是同样的道理。
3.创始人精神
企业做大后，“创始人精神”对于高科技行业来说，正成为一种趋势性的要求。
“创始人精神”通常包含三个核心要素：
使命驱动：始终胸怀想做成事、做成大事的强烈愿望，持续聚焦“怎么把生意做好”；
坚持深入一线：始终坚持快速到现场、尊重一线现实、解决实际问题；
拥有乐观精神、坚定意志：始终保持坚定意志与革命乐观主义精神，敢于自我革命、自我批判，在压力中迸发创造力，在挑战中赢得客户信赖。
大家可以看到，无论是黄仁勋还是马斯克，投资人都希望他们将全部精力聚焦于企业本身（例如马斯克的天价薪酬方案就是希望他专注），而不是分散精力去搞政治或其他事务。因为在科技行业，内卷速度极快，变化迅猛，如果没有这种专注、坚韧的创始人精神，就很难在激烈的竞争中胜出。
四、企业发展阶段不同，对人才的要求不同
从时间维度来看，企业在不同发展阶段对人才的需求截然不同。
1．战略尝试期（0～0.1阶段）：创新试错——创始人。
这个阶段必须由创始人或老板亲自挂帅，或者选用最顶尖且已被证明能力的人才。因为一切都在摸索中，无法进行常规管理，所以需要极具企业家精神的人。如果企业规模已经比较大，老板不亲自抓，就必须选择能力最强、且与老板有高度信任关系的人来负责。因为一旦开始试错，就会面临“浪费资源”等质疑，如果没有足够的信任基础，事情很难推进，毕竟这个阶段本身就难以用标准流程管理。因此，在0～0.1阶段，质量远高于数量。
2．战略成型期（0.1～1阶段）：逐步收敛——团队。
这个阶段仅靠创始人带着几个核心成员是不够的，需要“要素人才配齐”——技术、营销、运营、融资等关键岗位的人才必须到位，以提升整体的人才密度。如果人才密度跟不上，企业就会痛失许多发展机会。这也是为什么很多企业关键时刻做不大的根本原因：人才密度不够，到最后还是老板一个人最厉害，企业自然难以扩张。我们常看到一些企业“起了个大早，赶了个晚集”，原因就在于此：市场早期被你开创出来了，但当需要迅速扩大组织和人才规模以抓住爆发机会时，企业却迟迟不招人。结果，其他组织力量更强、资源更丰富的大企业发现机会后便“大兵压境”。很多时候，小企业创造了市场，但到了大兵团作战、市场规模形成时，却因自身队伍太薄弱而败下阵来。
3．战略扩展期（1～10阶段）：清晰——组织。
在这个阶段，企业需要建立真正的大组织，准备打大仗。
4．战略执行期（10～N阶段）：优化——文化。
这个阶段，需要的是大兵团作战和规模化运营。这对企业来说又是新的挑战。很多企业不会建组织，尤其不会建大组织，人一多就无法有效组织起来，这是非常关键的问题。
因此，从时间维度看，企业不同发展阶段对人才的要求是不同的。这本身就是一种动态变化的人才结构。
五、AI时代的人才转移
随着AI时代的到来，人才结构也在发生深刻的转移。
在工业时代，人才结构是典型的金字塔形态：底层是大量负责执行的“勤劳的人”，中间层是少数“聪明人”，塔尖则是极少数“创新者”。那时，一个创意从顶层产生，底层负责具体执行。但AI时代来临后，纯粹依赖体力和重复劳动的“勤劳的人”需求正在减少，金字塔的底座在收缩；而善于识别、判断和提问的“聪明人”需求在增加，“创新者”也同样被大量需要。整个人才结构正在被重塑，进入人工智能时代，纯执行性的工作已经没有优势。我们必须增加“聪明人”——那些能识别、能判断、能提问的人的比例。同时，创造性人才也必不可少，因为所有确定性的工作终将被AI替代。因此，AI时代带来的人才结构演变趋势，是每一家企业都必须应对的挑战。
六、从人才角度看企业做不大的原因
我一直在思考一个问题：为什么很多企业做不大？这也可以从人才角度找到原因。
1.机会导向，未培育系统能力。在创业阶段，主要依靠企业家的个人能力，快速找到赛道。改革开放前四十年，市场机会普遍存在，整体处于供给不足的状态，只要抓住机会就能成功。中国人抓机会的能力特别强，因此催生了大量企业，推动中国经济蓬勃发展。但我们常开玩笑说，很多企业做了几十年，仍然停留在“机会导向型”，其系统能力始终未能发育起来。从组织和人才层面看，往往是市场机会打开、行业迅速增长时，企业却不敢招人。
2.片面追求人均效率。我经常批评一些企业错误地学习日本的“543”模式（即3个人干5个人的活，拿4个人的钱），这其实是错误地理解了人均效率。为了追求纸面上的人均效率，他们不敢扩充队伍。企业发展的分水岭，往往就在于人才密度能否及时提升，尤其是核心团队的建设。
3．没有建立高管团队。有的企业老板个人能力极强，但“大树底下不长草”，始终没能建立起有力的高管团队。我在多篇文章中提到，健康的企业通常以“二为本”或“三为本”，即拥有两到三位真正的核心创始人，这样的企业才有可能做到百亿甚至千亿规模。
4．人才队伍没有“冗余”。如果人才队伍没有适度冗余，就抓不住爆发性的市场机会，无法实现“跃迁式”发展。如今已进入量子时代，企业要实现非线性增长，其根本在于能量充足，即人才储备必须充足。如果企业队伍始终紧绷绷状态，一旦需要打大仗，根本抽不出人手。这等于为别人培育了市场，自己却难以占领大规模的市场份额。很多企业正是在这个阶段走向平庸，因为人才紧张直接导致了发展平庸。反之，如果企业敢于招人，提升人才密度，在高速增长期（增速超过25%）多招人是没有风险的。这时企业需要“跃迁”，需要建组织——没有人，谈何建组织？一旦组织建立起来，就能整合更多资源，打更大的仗，企业才能真正实现跃迁。因此，近七八年来，我在所有演讲、授课和文章中特别强调：人才适度的冗余，对企业快速成长阶段具有非常关键的作用。
七、人才“冗余”与人均效率的关系
如何解决企业发展过程中人才冗余与人均效率的矛盾？这需要回归第一性原理，即宇宙规则——任何事物的发展都遵循S型曲线：兴起、快速增长、趋于平缓。
1.兴起与蓄势阶段（0～0.1，再到1）：此阶段质量远大于数量。规模小，资源有限，应聚焦于顶尖人才。
2.扩张阶段（高速增长期）：当大势来临，增长率超过25%（跑赢大势）时，必须加大力度招人。此时应勇于投入，追求市场占有率和规模，不能过于计较成本细节。
3.收敛阶段（增速放缓期）：当增长放缓，则应转向追求效率和利润。此时“3个人干5个人的活，拿4个人的钱”这类提升人均效率的策略变得重要。
我再次强调，并非人均效率不重要，它是企业的永恒课题。但在扩张期，应暂时将人均效率指标放在一边。
那么，具体把这些“冗余”人才放在哪里呢？实践中我们积累了一些有效经验：
“产粮大省”（业绩好的区域或业务线）：在产出效益最好的地方多配置人手。这部分成本可由公司层面承担，不直接影响该单元的奖金预算。既能为业务助力，又便于培养和储备干部。
“造血”功能强的业务单元：特别赚钱的地方，更应把人才队伍建设起来。
战略性大项目、“灯塔”项目：这正是“边打仗边建制”的理念，即一个山头攻下来，参与项目的骨干就能“连升三级”，迅速扩充队伍，承担更大责任。对于关键大项目，我常建议企业多配置约50%的人力。项目成功后，这批人才也就锻炼出来了，成为未来的栋梁。
这样一来，大家就能理解了：在业绩好的“产粮大省”或关键项目上，由公司出台政策支持多配人手，费用公司承担，不影响团队奖金，还能多干活、出干部，何乐而不为呢？回顾我之前提到的“两弹一星”历程，正是核心攻关成功后，人才队伍迅速扩充，在实践中学会了如何打大仗。这背后的道理是相通的——通过大战役的洗礼，才能真正锤炼和储备能够支撑未来大发展的人才队伍。
03
人才管理的“杠杆点”
我们希望实现“人才倍出”，那有没有杠杆可以撬动呢？我总结了一些对人才批量成长非常有效的关键点，称之为人才的杠杆效应。人才成长是由企业的发展机会牵引的，而具体的杠杆点则在于找人、用人、激励、晋升这四个环节。
一、找人：AI时代的人才画像
（一）AI时代人才新洞察
1.人才两极分化。随着AI的到来，人才正呈现两极分化的趋势：要么是最顶尖的杰出人才，要么是大多数普通人才，中间层正在消失——因为许多中间岗位的工作正被人工智能模型所替代。这个趋势也解释了为什么中国乃至全球的优秀企业，都在争相寻找学科竞赛背景的学生。企业就是要锁定最顶尖的那部分人才。对我们国家而言，我们的教育体系确实提升了人才的平均水平，但由于文化等因素，在培养杰出人才方面仍有挑战。我们的教育往往青睐“听话”的孩子，而杰出人才常常不那么“听话”，社会能否包容他们，是关键所在。我们如果要适应AI时代，就要让杰出人才蓬勃发展，这不仅仅是人才智商问题，更是社会文化包容度的问题。
2.“三个臭皮匠顶不了一个诸葛亮”。过去我们说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，但在现实中，尤其是在我们服务的新能源汽车等行业里，真正顶尖的人才发挥的作用，是无法靠人数叠加来替代的。一个牛人之所以是牛人，在于他可以搭建起整个架构，而靠三个普通人慢慢商量，很难达到同等高度。在确定性的事情上，或许人数能弥补，但在开拓方向、需要顶尖智慧的领域，“三个臭皮匠顶不了一个诸葛亮”。这种拔尖的、定义方向的人才，靠的是质量，不是数量。
3．选人大于培养。选对人本身具有巨大的杠杆效应。过去我们常说“是块料就能培养成材”，但对企业而言，首先还是要选对苗子。如果人选得不对，后续投入再大的培养精力，效果也会事倍功半。人选对了，事半功倍。
4. 技术洞察越来越重要。在AI时代，技术演进方向瞬息万变，如果缺乏技术洞察，就会非常被动。以苹果为例，库克是运营型人才，对技术本身不够敏感，这导致苹果在语音大模型、人工智能等本应领先的领域反而落后了。这也是为什么现在很多科技企业强调创始人回归，并且创始人多是工程师出身——因为他们对技术有更深的理解和洞察力。企业的掌舵人未必需要精通所有技术，但必须理解技术，要主动与顶尖的技术人才喝咖啡、交流，对新技术的演变了然于胸。我反复强调，优秀的企业是“技术消费型公司”，即积极运用最新技术来解决客户痛点，并以此优化内部的质量、成本和交付效率。没有技术洞察力，选错技术路线，一切努力都可能付诸东流。
5．工程师思维大行其道。这有点像回到了“学好数理化，走遍天下都不怕”的八十年代。全球范围内，社会科学类专业招生规模在压缩，大家更聚焦于硬科技、硬技术。软技能可以通过自学弥补，但硬核的技术基础需要系统学习。
6．系统思维和工程化能力变得至关重要。这一点深受钱学森先生的影响。他在美国无法接触前沿航空技术后，开创了“工程控制论”这一新学科。当时美国学界对此不甚理解，但它传到苏联和中国后，却被视为至宝。为什么这套理论能助力中国突破“卡脖子”困境？就在于它强调系统工程——即使单个元器件性能不如人，但通过系统优化，整体输出可以不落下风。所以，无论是芯片还是其他领域，都需要靠系统思维来弥补单点技术的不足。
在我近期服务的高科技企业中，我深刻体会到，如果技术人员只懂自己那一小块，对工艺、设备等实现环节一无所知，是很难实现真正创新的。重大的创新要求对各个环节都有所了解。如果把技术研发与工程实现割裂开来，最终会严重影响创新。我们需要一种系统思维，单点突破是远远不够的。
7．创新与批判思维成为必备。在人工智能时代，知识获取变得异常便捷，人也容易产生依赖。但如何创造知识？除了创新，批判性思维至关重要——敢于质疑，独立思考，不盲从既有结论。
（二）未来人才的核心：具备创新与批判思维的人才
什么是创新型思维人才？
1.知识有限，想象力无限。现在人工智能发展起来以后，知识基本上都被人工智能如DeepSeek、豆包等条理化了。知识有限，但是想象力无限。字节跳动就特别强调招聘的员工要有想象力。员工如果没有想象力，光靠知识，就会被淘汰。
2．复合型创新人才。一个人如果专业学得太精深，反而很难创新，因为太窄了。所以我们需要复合型人才，比如技术家、计算机科学家。
2018年我们去美国硅谷的斯坦福大学，和华人留学生交流，体会很深。在交流中，我发现一个规律：他们计算机很好，但有的人音乐或者文学特别好，有的其他方面很厉害，都是复合型人才。斯坦福发offer时特别喜欢这种复合式人才。从创新角度来讲，这叫复合式创新。学科交叉往往是创新之源。现在的技术家，必须工程师出身。也就是说技术家可以搞营销、运营等，都需要技术背景。从企业来讲，创新大多是组合式创新或集成创新——
组合式创新：比如一个行业司空见惯的东西，在另外一个行业如获至宝，进而组合起来。比如苹果手机，在欧洲上个世纪六七十年代，核研究所通过原子加速技术发明了触摸屏，乔布斯对新技术特别敏感，专门派人跟踪这些新技术，在想能不能把触摸屏技术用到手机上。这就是组合式创新。绝对创新很难，组合式创新就是把别的行业技术用到自己行业来。
集成式创新：比如新能源汽车，需要集成先进技术，需要集成能力，即系统设计能力。
3.聪明人。这类人学东西快，是一群深知底层逻辑或第一性原理，掌握了知识的迁移的人。了解太少，很难创新；了解太多，创新能力下降。另外，要注意团队的多样性，即企业要有20%半生不熟的人，他们很聪明，比如竞赛生，学东西快，但没有受行业束缚。因为在一个行业待太久，就没有想象力了，老师教课内容和教材都固定了，很难质疑。
4.一流人才规划方向，二流人才去实现。
什么是批判型思维人才？所谓批判型人才就是善于提出问题，并且敢于质疑、勇于求证、善于判断的人才。要质疑权威，回归第一性原理去验证，这非常关键。比如在面试环节，我们要反转面试，不是我们问他来答，而是要让面试者根据场景来提问。
（三）招人与面试环节需要高配
我服务的很多企业，校招都是让刚毕业一两年的大学生去负责招聘。他们连自己都还没搞明白，女朋友、男朋友都没有，看人怎么可能看得准？所以，招人环节一定要高配，越是招聘大学生，越需要高管出面。这个环节我们要考虑以下几点：
人才在哪里？
有没有渠道接触到这些人才？我经常跟企业家开玩笑，企业家去参加各种论坛、参加各种学习，最重要的任务不是听多少课，而是要看这个班上有没有你需要的人才，能不能与其建立起联系。
如何去“招揽”他？因为企业规模小的时候，吸引力不够，别人不了解你，那我们怎么去吸引他？接触几次后，如何招揽到他？
如何请到公司里来？
总结来说，招人和面试一定要高配。因为假如企业找错了人、看错了人，损失可能很大；如果找对了人，杠杆效应就特别大。在招聘学生、管培生、大学生时，我们经常发现这里面有“大鱼”。我们不光要找，还要会发掘，尤其对年轻学生。
（四）两头重视：明白人、管培生
1.人才类型：华夏基石施炜老师说，我们要重视开明的老板、明白人、敢打敢冲的学生军。
2．招人、找人和面试是一个企业人力资源的核心竞争力。据硅谷统计，明白人和校招的生产效率管理能达到1:300，普通的只有1:8。一定要招行业大牛。
3．先有数量后有质量。人才是概率分布的。有人统计，杰出人才大约是总人数的千分之三，即招一千个人，可能只有十个是高手。所以要多招一点，先有数量，再大海捞针找出杰出人才。
（五）明白人在哪里？
1．传承的族谱。我经常说，人才和技术一样，是有族谱的。比如老师的学生，比如出自哪个实验室、研究室，顺藤摸瓜捋下来，可能杰出的人就顺着过来了。
2．成功企业。明白人来自牛逼的企业，有了成功的实践，或者最新引进消化吸收了国外技术，比如芯片行业，不是来自台积电的张忠谋，就是来自德州仪器。基本上能通过族谱把人找出来。
3．企业的非主航道人才。一是很多企业经济好的时候快速扩张，搞很多赛道，一旦经济不好，就要剥离人员。二是第二曲线没搞成，经济收缩时一般会把非主航道的人员裁掉。我经常建议搞人力资源的人一定要会看那些上市公司的报表，看哪一块业务要裁掉或卖掉，业务一剥离，人才就出来了。这就是我们要关注的企业非主航道人才。
4．跨界人才。最著名的是前苏联的“TRIZ”理论。其阿塞拜疆专利局有个工程师梳理了全世界几十万个专利，他发现创新是有规律的：这个行业司空见惯的东西，用到另外一个行业，可能就是创新。美国很疑惑，苏联没有钱，资源也不是特别丰富，为什么这么能创新？后来发现，阿塞拜疆通过梳理四十万个专利，把创新背后的逻辑找到了。这种就是我刚才讲的组合式创新。
二、用人：人才是“用”出来的
1．用人理念。
（1）用人之长。人才是在使用中成长起来的。
（2）先提拔使用，后识别，不搞虚位以待。我们给企业服务时，老板经常跟我说：“我们无人可用。”我就对他说：你越觉得没人能用，越要反过来做——人才应该是“先提拔，后识别”，不要总搞“虚位以待”。什么意思呢？就是这个位置空着，老觉得这个人不合格，或者总觉得他还欠点火候。企业老板越是这么想，其实越可以断定：老板不提拔人。其实，人才就该先提拔，后识别。企业老板老是盯着人的缺点看，当然没人可用。为什么美的年轻人才多？就是因为他们善于提拔年轻人，识别出不行就换人。这其实就是“先提拔，后识别”——你不让他干，怎么知道他不行？我们总评估一个人是高潜人才，评估再多也没用，不如直接让他干。
（3）对人才最大尊重就是用人才，尤其趁年轻的时候用。很多企业人才年龄结构不合理，为什么？如果一个人熬到四五十岁才当上部门经理，他看到年轻人肯定想打压——我千辛万苦才坐到这个位置，一个小年轻来了，肯定要收拾你。但现在时代不一样了。我们要趁人才年轻时就使用，不要等到把他的锐气磨平了才用。对企业来说，这才是最大的浪费。
（4）人才一般都会用错了地方。我们在咨询实践中发现很多错配的情况。有数据显示，这种错配——不会用人、岗位放错了，通常会影响企业至少30%的绩效。比如，有的人不适合做从0～1的创新工作，偏偏把他放在0～1的岗位上；他适合守成，却让他去突破；他执行力强，适合做确定性高的工作，反而安排他去开拓市场。
（5）制度管住的往往是“乖孩子”，需要多关注“歪瓜裂枣”。所谓“歪瓜裂枣”，就是那种能力很强、个性非常鲜明的人。在危机和困难的时候，这种人往往最有爆发力。田涛老师在《华为访谈录》中讲到，华为当年开拓俄罗斯市场时没人可派，最后派去的反而是那些绩效不合格、原本准备要淘汰的人。在1995、1996年，华为的国际市场，尤其是俄罗斯市场，就是这些人开拓出来的。这充分证明，制度管住的是“乖孩子”。而那些绩效特别好、表现优秀的人，在困难和危机时刻，往往爆发力不足，应对不了极端局面。
（6）优秀吸引优秀，人才喜欢成群结队。
2．用人的核心在于精准匹配。
（1）匹配本质是用人的问题。我们在实践中发现，有些企业老是看不准人，为什么？根本原因在于没想清楚：未来1到3年内他到底要做什么？我经常说，招这个人来“干什么”这个问题非常重要，至少要对未来1到3年的工作有明确规划，进行精准匹配。怎么精准匹配？就是要把“招他来干什么”的场景讨论清楚。
（2）设计岗位的时候，一般要让岗位大于能力。即岗位设计不能太小。很多企业的组织结构，越到下面设计得越精细，分工特别细。岗位设得过细，不利于人才成长。人才在实践中才干是增长的，所以岗位要大一点。岗位设计过小，可能会毁掉人才。让他干这么窄的活，尤其对年轻人来说，就会毁掉他的成长空间。所以，我们用人时一定要注意组织结构调整，尤其是年轻人在基层锻炼时，岗位要综合一点。如果岗位不够综合，就要通过项目来锻炼他，让他的工作内容更综合一些。
（3）优势一定是建立在发挥人的长处的基础上。
3．用目标/任务/场景来选拔、匹配人才。
首先，要明白业务状态。市场的判断、竞争的格局以及企业发展什么阶段——业务本身处于什么状态，在整个行业产业中属于什么阶段，这对人的要求不一样。除此之外，还要明白企业是创新业务，还是攻坚克难；是做大规模，还是组建团队；是建立体系还是转型变革，等等，要明白其中的主要任务。
其次，要明白汇报关系——跟谁汇报，决策信息流转等。
再次，要明白团队组合和团队特质。在招聘的最后一关，很多时候需要找团队里的人或者下属来，看看愿不愿意跟他组团队，愿不愿意做他的下属，愿不愿意做他的上级，等等。
4．人员结构优化和配置优化。
（1）优质市场匹配优质人才。哪里市场好，就把最好的人配到哪里去。现在很多企业看每个月或每个季度的经营分析，都在看问题，实际上搞反了，往往完成得特别好、出乎意料的地方，可能会带来机会和变化。我们一定要知道，最好的人一定要放到最好的市场中去。那些出乎意料搞得特别好的地方，如果给他更多资源，可能做得更好。
（2）优质客户匹配优质人才。上海一家做芯片的企业，大客户在浙江杭州，只配置了6个人。老板觉得跟客户关系特别好，这就错了。因为这些好客户新项目很多，你不把人配足了，他的新项目就找别人去了。对一个企业来说，靠的是立体关系、全面关系，上中下都要覆盖，这样很多新项目就会找你。如果不派人跟进新项目，机会就会被竞争对手抢走。
（3）优秀人才一定匹配最有机会的地方。我们很多人往往把最好的人配到最难的地方，这反而造成资源的浪费。
（4）一定是最有安全感的人、最赢得老板信任的人的创新能力得到证明。
5.用人如何做到德才兼备与唯才是举？
简而言之，所谓唯才是举，就是在攻坚克难这类短期任务上，我们就要找一些“鸡鸣狗盗之徒”；而“德才兼备”则需要用在那些重要且具有长期影响的岗位上。所以，重大的事情、重要的岗位要长期坚持“以德取人“；紧急困难的事情则要“唯才是举”，在这一段时间里要用最适合的人。
很多情况下，企业一把手不能有道德洁癖。人才具有多元性，有的人是“一世之才”，能长期干一件事；有的人是“一时之才”，只在特定时期发挥作用。
6.如何防止“武大郎开店”？
我们经常碰到这种情况：有的管理者只招听话的、平均型的、低工资的，还美其名曰“老板我帮你控制成本”，导致老板永远招不到人才。因为市场工资是逐步走高，早期的工资水平低。怎么解决这个问题？很多企业通过股改，早期工资较低的，则通过长期利益、中长期利益来弥补，逐步与市场接轨。
一个人能够举荐贤能，尤其能引荐比自己水平高的人才，这类人是公司的宝贵财富。即所谓的“德高望重”的人。
三、人才晋升：易于评价，易于操作
1．晋升是个“牛鼻子”，关键在于评价。
（1）优先从成功的团队中选拔干部；
（2）优先从主攻战场、一线艰苦的地方选拔干部；
（3）优先从影响公司长远发展的关键事件中考察干部。
以作战的方式组建队伍，在主战场、主项目上，集中所有优秀骨干力量打成功了，总结、分流，体系就组建起来了，所谓“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。我们需要警惕一种情况：如果要想获得提拔，必须有人能接替你的位置；如果一提拔某个人，发现这个部门离不开他，老板一定要有清醒的认识。越是某个部门或公司离不开他，往往越危险。
基层：要找“操心”的人。什么叫“操心”？就是员工主动去干岗位说明书之外的事。我们要提拔那些“会操心”的基层员工，优秀的人才不能只干岗位说明书里的事。因为岗位说明书总结的是过去的工作，而现实中的新情况来不及总结。这看似是个悖论：既要有岗位说明书，但在做好本职工作的同时，还要干一些岗位说明书之外的事，这才是考核优秀人才的关键。
中高层：既问成败，也问是非。如果他能兼顾长短期的利益，这个人就能提拔到中高层。
2．晋升考核中，要先粗后细，导向重于精确。
我们经常要抓两头：无可争议的杰出绩效；无可争议的干得很差的。对于中间层的人，我们希望有“灰度”，粗一点处理。为什么？实践中我们发现，每年年底搞绩效考核、晋升时，本来企业没事，结果搞得鸡飞狗跳，就是因为搞得太细了，太细就会制造矛盾。
3．要简单易操作，警惕公式化。
企业经常搞个公式来发奖金、搞晋升，但搞公式后，开根号、搞系数，导向就没了。什么叫简单易操作？管理学中有个重要的“车窗理论”：我下班开车回家，盯着车窗就能知道这个月干得好坏，奖金能发多少。不需要下车用计算器按，那就复杂了。
四、人才激励
（1）平衡现实与未来。在人才管理的杠杆效应中，激励体系需要平衡现实与未来——哪些资源投入现实，哪些要投入到未来发展。
（2）平衡 “坐车的”和“拉车的”关系，即资本与奋斗者的关系。华为总结出3:1的分配原则：赚4块钱，1块钱按股权分给资本家，3块钱按奋斗者贡献来分配。每个行业、企业的比例不太一样。这其实是资本与知识的分配问题，业务结构不同，分配方式也不同。
（3）区分获取分享制和评价分享制：哪些应该按业绩获取分享，哪些应该通过评价来分享。
（4）区分固定于浮动的关系。考虑哪些是固定的、哪些是浮动的，固浮比要算清楚。
（5）规则前置设计。
（6）实行追溯制。一些好的企业实行追溯制，比如当年企业挣钱不多，亏待了你；现在企业发财了，可以补发当年的奖励。
激励结构中，首先要把账算明白。企业分配本质上是二次分配，需要设计好获取分享、评价分享、追溯制等比例结构，要综合考虑精神和物质激励。相对成熟的业务适合获取分享制，创新业务可能需要不同的激励方式。从激励导向来讲，创新业务需要的是顶层设计。
04
人才成长“加速器”
一定要面向未来，面向打胜仗为导向，在整个体系要以客户为中心，以生存为底线。开发人才要聚焦在如何“打粮食”或“增加土壤肥力”上，这就是人才开发的基本原则。在人才开发中，有几个重要维度：一个是组织层面，如何通过组织让人才快速成长；另一个是通过赋能。什么叫赋能？信息就是能量。我们每天要看、要接受新鲜事物，就要有新的信息。如果一个人长期没有新信息输入，脑袋就会生锈。
一、干部是分拆出来的
1．分权。怎么让干部快速成长？实际上就是通过分权。为什么事业部制培养人才最快？在中国企业里，美的的事业部制做得最好，其职业经理人在社会上很知名，就是因为他们实行事业部制，进行闭环管理，综合能力强，而且有市场压力检验，干好干坏市场说了算，不需要人为评价。这对人有非常强的锻炼作用。
2．组织扁平化。层级要简化、要扁平。为什么扁平化能让能力成长更快？因为信息流动更顺畅。
二、信息即能量
1．信息拉通。字节跳动的年轻人为什么那么厉害？他们特别注重“上下文”。对知识员工来说，上下文特别重要——告诉你一件事，要把前因后果、背景都讲清楚，信息尽量充分。我们经常遇到老板只让你“打酱油”，什么都不交代，一有变化就不知道怎么处理。所以一定要信息拉通，团队协作要把信息共享。我要强调的是：信息就是能量，信息要尽量穿透。尤其对知识员工，组织方式要基于信息快速流动，战略意图要对齐，让每个人知道决策意图。而很多企业不重视这点。
英伟达、马斯克在开会时候，核心决策者两三个人先讨论，决定要做什么，马上把相关人叫进来。会越开人越多，但开完后所有信息都拉通了，工作也布置了，效率非常高。而我们很多企业开会一层层传达：先跟副总开，副总传达给中层，中层再传达给基层。等传到下面，黄花菜都凉了，信息全扭曲了。
2．自我控制：数据信息要让员工自己掌握，及时反馈，自己去改善迭代。很多企业信息反馈不及时，员工做得好坏自己都不知道，这不利于成长。
三、边打仗边建制
机制上要有梯队：多梯队、多层次。打赢了就分流，该升的升，该扩充的扩充。现在攻坚克难、实现突破也是这个道理。
梯队的继任者都是奋斗者、实战者；
激发活力，聚焦贡献，不会产生浪费；
打仗的间隙，放手发动群众，壮大队伍。
四、升格建制
什么是升格建制？通俗一点说，就是让师长直接向司令员汇报。
要想让企业的人才迅速成长，一定要让老板能够多接触基层员工，不能完全按照级别来接触。我们可以在企业里设计一些机制，比如老板每年下半年跟毕业两年的年轻大学生聊一聊，便于识别人才；让基层员工直接向老板汇报，扩大直接汇报的范围。要超越组织结构，不能受层级限制。我们中国企业经常遇到这种情况：总裁问“你为什么让下面的人越过我汇报？”这时候就要用“阳谋”，让老板亲自听取汇报。只有建立这种穿透机制，才能让信息流畅，人才方能成长。
同时，在培养和识别人才的阶段，老板的直管范围多一点，否则总是听二手消息，而二手消息往往会有偏差。
五、市场是最锻炼人的地方，要导向冲锋、导向打胜仗
（1）让市场压力直接传递，激活组织。企业可以经常问：你的奖金工资是谁发的？这实际上就是让市场压力传递。我们在江苏一家企业做变革时，我就经常说：你一定要问你的奖金工资是谁发的？不是股东发的，不是老板发的。如果一个人的岗位没人发奖金工资，那这个岗位可能就危险了。
（2）人才的锻炼一定要趁年龄小、职级低的时候进行。年轻时遇到挫折，对组织的伤害也比较小。因此，在基层时就要多锻炼。
（3）总部要小一点、少一点、综合一点。两头都要综合——总部要综合，下面也要综合。下面分得太细不利于人才成长，必须搞一些跨职能的项目，让人才能够涌现出来。一线的操作执行职责要综合，不能和上层一一对应，否则内耗很大，协调难度也大，人才也不好培养。
（4）要及时盘点总结。
六、建立良性竞争，倒逼机制
（1）组织要扁平，底层的人才密度要大一点，形成“虎视眈眈”的氛围。
（2）要实行干部年轻化。年轻人多就特别愿意变革，因为变革才有机会。
（3）对标是最好的进化。要建立倒逼机制，让团队打仗如狼似虎，今天的卓越就是明天的起步。
（4）建立训战机制、破格提拔机制等。
七、工具方法
（1）对标最优实践，进行一体化拆解。基于任务来分解，把工作拆解后就变得简单了。大家觉得事情纷繁复杂，别着急，分析一下。觉得复杂，说明没想清楚，想清楚后一拆解，工作就变得简单了。
（2）通过对标学习，借助方法、工具、流程，才能快速成长。
我们从组织、信息、机制、工具等几个层面探讨了如何让人才快速成长，怎么实现人才倍出。第一，在战争中学习战争。第二，积蓄能量，实现跃迁。人才密度是一种能量——人就是信息，信息就是能量：不给新的信息，就没有能量。第三，要实现战略，需要资源支持。第四，向上生长，向下扎根。向上生长不能疯长，一定要在市场中结出果实，然后向下扎根。