文 / 黄卫伟，华夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导
根据黄卫伟教授在华夏基石六君子塾（企业家创始人班）2025级第六次课程《否定之否定》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
我们这一讲的主题是“否定之否定”，也是“管理政策系列课程”最后一讲。
01
导论：企业的发展是一个
否定之否定的螺旋式上升过程
企业的发展是一个否定之否定的螺旋式上升过程。
长期以来，市场竞争类似于生物竞争，及企业必须通过市场竞争的生存考验这一总的思想，一直是经济思想的一部分。企业像人一样具有生命周期，也有生老病死。但企业是法人，理论上其生命不受自然人生命的限制，可以无限延续。然而，众多企业的生命又是如此短暂。所以，如何长久地、可持续地、健康地活下去，是企业面临的最重大的课题。
社会和经济组织的发展是一个否定之否定的螺旋式上升的过程。否定之否定是周期性地回到管理的基本问题：即回答我们的企业应该是个什么企业的问题。创业精神和创业时期形成的核心价值观，是企业的宝贵财富，它是企业可持续成长的守护神。
我们看到现在有一些大企业，尤其是房地产企业，都陷入债务困境，不得不破产重整，或者卖掉许多宝贵的资产获得生存。这需要企业重新思考我们的企业应该是个什么企业的问题。德鲁克经典三问：我们的企业是什么企业，我们的企业将是什么企业，以及我们的企业应该是什么企业。最后一个问题是最根本的问题。
变革呼唤领导，从而将领导从管理中分离，使之成为近二三十年管理研究的一个热点。领导理论的兴起丰富了管理的内涵，促使我们重思管理。不过，也要防止为了突出领导的作用而贬低管理的做法，毕竟领导是管理的一个职能，没有管理的领导力与没有领导力的管理都是缺乏成效的。
02
企业生命周期：“否定之否定”，
意味着企业进入一个新的发展阶段，
而不是终点
否定之否定是把企业看作一个有生命周期的、演变和发展的过程。
一、企业的自发演变趋势
为什么说企业的演变规律类似于热力学第二定律？热力学第二定律是指热量不会自动地从低温物体向高温物体传导，而不引起其他变化；要引起这种变化，就需要做功。
从企业生命周期的基本观点出发，我们会观察到企业许多自发的演变趋势——
艰苦奋斗精神减退，物质刺激边际效应递减。比如今年某个干部或员工业绩优秀，你奖励他一万块钱，但到了明年，这一万块钱的激励效果可能就已经下降了。
机会和利益分配趋向平均化。中国古代文化中有一种说法：“木秀于林，风必摧之；堆出于岸，流必湍之；行高于人，众必非之”。中国有十四亿人，但我们的文化中也有一些负面的因素，“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。但对于企业来说，这就成了一种自发的、导致衰退的趋势。
干部队伍僵化，平均年龄老化，“能上不能下，能进不能出”。这是很典型的机制上的退化特征。所以国有企业的改革，首先是机制的改变，其中干部队伍的机制就是一个需要变革的重要方面。此外，组织规模膨胀、层级增加、部门割据、运作效率下降……这些都是企业自发的演变趋势。
“利出多孔”、以权谋私、纪律松懈。企业多元化以后，利益的渠道多了，干部利用多孔渠道以权谋私的腐败现象也会滋生。
听不进批评意见，听不到反对的声音。我在华为列席监事会会议时，曾有一个建议：监事会应该更多地关注反对的声音，而不是去关注企业战略中具有前瞻性的方向。监事会成员大多是从业务线上退下来的一些高管组成的，已经不直接介入日常经营过程，因此，让它具有前瞻性和远见，这已经不适合。比起那些直接参与经营、直接参与市场竞争、直接参与技术进步的一线经营者来说，他们不可能拥有超越这些经理人的远见和前瞻性。那么监事会应该如何关注企业发展呢？任正非有一句话说得非常经典：“方向大致正确，组织充满活力。”面向未来的不确定性，要想看得非常准，想一直保持绝对正确，这是不可能的，“方向大致正确”就已经很不容易了。同时，企业要充满活力，要有一套纠偏机制。一旦方向出现偏差，能够迅速调整过来，回归正确方向。而这种纠偏机制，在整个方向的选择、确定和把握上，就要允许有反对的声音，要给他们发表意见的空间和机会。如果听不见批评意见，听不到反对的声音，企业就很容易在方向上走偏。
偏离“以客户为中心”的原则。企业规模小、创业的时候，肯定是以客户为中心的；但企业规模大了以后，往往就开始“教育”客户，试图说服客户听企业的，而不是认真地从客户那里去了解其本质需求。
分散企业战略焦点的多元化冲动。不光是企业家希望成就自己，那些职业经理人，包括担任副职或其他高管的人，他们也希望能够在所管理的业务领域有所作为。因此，企业向非相关领域的多元化扩张，也是一种自发的演变趋势。
不宽容失败，不敢试错。在探索未来不确定性的过程中，有些企业的文化不宽容失败，不敢于试错。
路径依赖，增长停滞、抵制变革。从发展模式上来说，企业更愿意遵循惯例，形成路径依赖，从而导致增长停滞、抵制变革等。
企业这些自发的演变趋势，可以用热力学第二定律来解释。
2012年的一天晚上，任总打电话和我讨论时提到一个问题。他感觉高级干部有懈怠的趋势，奋斗精神在减退。他对此有些看法。我说，这恐怕也是一种自发的趋势。作为企业的创始人、领导者，你可能有追求的目标；但对于职业经理人来说，企业不是他创办的，他为什么要持续奋斗呢？如果当个人获得的财富已经完全可以满足自己及家庭的生活、子女教育等需求后，他继续奋斗的动力从哪里来？这种自发的衰退趋势，是不是可以用热力学第二定律来解释？任总听后说：“你马上把第二定律的材料给我发过来。”我发给了他一些公式和理论解释。他后来采用的主要是其中的思想：一个是热力学第二定律所揭示的那种自发的演变趋势；另一个是“熵”的概念——熵是企业混乱程度的一种表征，是组织中那些无效、混乱、无法做功的成分逐渐增大的表现。
我为什么会有这种想法？这也和我的知识结构以及学习经历有关。
我在中国人民大学读研究生，研究的专业是“系统工程”，发现系统工程的思想又和管理有很多相通之处。比如热力学第二定律，当时在做系统工程研究生的时候，我们在研讨班上就讨论过这个主题。当时还讨论过普利高津的耗散结构、哈肯的协同学等等，其中就有热力学第二定律。
我把这个概念向任总提出来，任总把它引入到社会组织、引入到企业这种社会组织的管理中，热力学第二定律就成了华为人力资源管理的一个基本假设。企业的人力资源管理服从热力学第二定律所揭示的自发演变趋势。华为因此也在人力资源管理中运用“熵”——“熵减”和“熵增”——来解释其人力资源的许多政策假设。我觉得这是非常有意义的，虽然从理论前提来说，并不严格遵循自然科学的标准。因为在自然科学中，可以有封闭、孤立的系统，它服从热力学第二定律。在社会科学里，没有这么严格的前提。但话又说回来，企业其实也可能进入一种封闭、孤立的状态。比如垄断企业，就是一种孤立、封闭的状态。再比如企业人力资源或干部队伍“能上不能下、能进不能出”，这也是一种封闭的概念。所以在某种程度上，人力资源服从热力学第二定律“熵增”演变趋势。
华为是一家高技术公司，在华为有许多管理的概念都是用自然科学的一些概念去解释的。因此，热力学第二定律在华为应用起来，就显得很顺理成章，不需要用那么复杂的概念去解释。再者，经过IBM等公司主导的几大管理变革项目在华为的深刻实施，也使得华为现在的管理中有大量西方管理术语，有大量由首字母缩写组成的词汇。这也和华为整体的技术背景、领导者的工程背景有直接关系。
二、企业生命周期各阶段的特征和问题
1.企业有如生命，也有生命周期现象
企业自发演变趋势的生物学解释是一种生命周期现象。
吉姆·柯林斯的《基业长青》一书，阐述了卓越公司之所以卓越的机理，但在今天，当初列入卓越公司名单的还有几家堪称卓越？即使是按其姊妹篇《从优秀到卓越》一书的标准再次精挑细选的11家卓越公司，其中几个公司是由于政府的保护才逃过了2008年金融危机的一劫，而其中的电路城（Circuit City）公司、边界（Border）公司已经倒闭。
这反映了一种企业生命周期现象。一种大多数企业都经历过的由盛而衰的宿命。
2.企业生命周期的特征和问题
伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）的《企业生命周期》一书是较早的对企业生命周期现象进行系统研究的著作。他将企业生命周期类比于生物的生命周期，将其划分为八个阶段，分别为：孕育期，婴儿期，学步期，青春期，壮年期，贵族期，官僚期，死亡期。并对其特征和问题进行了分析。
孕育期：创始人追求的目标是满足市场需求、创造价值、做一点有意义的事。没有梦想的行动无法孕育公司。
婴儿期：企业关注产品，但在销售方面的投入远远不够，处于婴儿期的公司很少有政策、制度、流程或预算这些东西。婴儿期公司的主要问题是往往忽略现金流，而问题就出在现金流中断上。
学步期：企业领导者关注的是销售，是机会，而不是企业运作的细节。婴儿期的成功使得创始人的欲望膨胀。问题往往出在盲目扩张、进入多个不相关的领域，分散了企业的资源。虽然能赚到点钱，但都不是该领域里数一数二的企业，结果使企业整体上陷于平庸。
青春期：由于复杂性的增加，企业面临一系列冲突。领导者必须下大力气为公司未来的发展建立制度、流程、政策，扭转学步期的混乱状况。
壮年期：企业生命周期的成熟阶段。处于壮年期的公司不再以某个人的意志为转移，它已经形成了职业管理层。壮年期的晚期，公司增速明显下降，增速的下降往往被归为基数大了，销售额虽然还在增长，但新产品创造的收入占比却在下降。
贵族期：企业进入贵族期时，就开始衰退。随着公司进入衰退阶段，权力中心会进一步转移到财务和法律部门手里，它们的角色是防止公司出错。处于贵族期的公司，大量的决策都需要得到众多委员会的同意和批准，还有太多的利益集团需要加以照顾和妥协。贵族期公司主要不是通过创新，而是试图通过并购实现发展和增长。从壮年期往后，随着公司逐渐衰退，利润会变成决定性目标，而销售增长则变为约束性目标，经理人会通过削减广告、促销和研发的开支，实现利润最大化。
官僚期：企业一旦进入官僚期，就走在崩溃的路上了。
我认为，企业生命周期分段不必划分这么细致，可以将爱迪思划分的合并为四个阶段：孕育期与婴儿期合并为创业期；学步期与青春期合并为成长期；壮年期称为成熟期；贵族期和官僚期合并为衰退期。
企业要克服成熟期的增长停滞，或扭转衰退，需要重振创业期的活力，这是一个否定之否定的过程。所谓“否定之否定”，意味着企业进入一个新的发展阶段，而不是终点。一个企业的发展，特别是过去取得过巨大成功的公司，一旦陷入停滞以后，怎么摆脱停滞、怎么摆脱衰退，是一个更关键、更核心的问题。
3.企业为什么存在生命周期？
企业为什么存在生命周期？我们可以用热力学第二定律来解释，特别是用“熵”的概念。熵增原理可以表述为：一个孤立系统由非平衡态趋于平衡态，其熵单调增大，当系统达到平衡态时，熵达到最大值。熵的变化和熵增确定了孤立系统自然演进的方向和限度，熵增原理就是热力学第二定律。
热力学第二定律适用的条件是，系统是一个孤立的封闭系统。这适用于社会系统和企业系统吗？
作为社会组织的企业，也可能是孤立封闭的。这是能否将热力学第二定律应用于企业的关键条件。如果一个企业只有股东拥有剩余索取权，这个企业就已经是一个封闭的系统了，因为它在吸收优秀人才方面已经缺乏吸引力，它的剩余价值分配只限于投资者，而把参与价值创造的管理者和员工排除在剩余索取权之外。再如，如果一个企业的人员不流动，不与外部要素市场进行交换，吐故纳新，这个企业就已经是一个封闭系统了。
还有一个重要的环境因素，就是技术进步。如果一个企业在创新上不敢冒险，不敢打破路径依赖，跟不上环境的变化，它实际上就处于一种严重的孤立封闭状态。人工智能的变革还没有真正大面积展开，如果一旦大面积展开，恐怕失业问题要比现在还严重。
所以，企业为什么存在生命周期，就是因为企业系统越来越处于孤立封闭状态，这样的系统看起来是进入了稳定的、平衡的状态，但实际上是进入了一种最无序、最无效能的状态。
4.怎么看待企业系统的稳定平衡状态？
企业处于生命周期的壮年期，即进入了一种稳定的平衡状态。那么怎么看待稳定的平衡状态呢？
美国传统字典（American Heritage Dictionary）上关于“平衡”（equilibrium）的解释是：表示一种情形，所有起作用的影响互相抵消，因而产生稳定、平衡或不再发生改变的系统。这样的解释虽然经典，但看上去非常负面，此定义使我们产生疑问：对组织来说，平衡是一种令人满意的状态吗？经验告诉我们：平衡只应当是一种暂时状态，平衡之后，要么是变革，要么是衰退，不进则退。
玛格丽特·惠特利（Margaret J. Wheatley）在《领导力与新科学》一书中主张：平衡不是生命系统的终极目标，因为生命系统是开放系统，它们要与环境共生存。开放系统维持着一种非平衡状态。只有远离平衡，开放系统才能够变化和成长。她赞成伊利亚·普利高津（Ilya Prigogine）的研究结论：不平衡是系统成长的必要条件。普利高津将这样的系统称为“耗散结构”，耗散掉不能做功的能量，保持变革和创新的秩序。
5.技术周期、技术创新与企业转型
面临新技术革命、新商业模式的颠覆式创新，面临基于互联网的新兴公司赢家通吃的巨大挑战，企业应当如何应对呢？吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中揭示了几个重要的结论：
一，在每一个卓越公司诞生的过程中，我们都看到了技术的因素。然而，技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。
二，一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。技术是加速器，而不是原因。
三，仅依靠先进的技术并不能把公司从低谷中拯救出来。如果没有一个明确的刺猬理念（方向明确，专注）做指导，没有训练有素的文化，技术无法创造出一个卓越公司。
第四，由优秀公司转变而来的卓越公司，受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强烈冲动激励。相反，那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进。
第五，“从爬行到行走再到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大且急剧的技术变革时期，这个方法也不例外。
对于如何应对技术周期，华为公司总裁任正非有一段精彩论述——
“华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇地持续开发，维护这些鸡肋产品。（任正非《在华为大学的讲话》2006年）
截止到2006年，在这个领域中有不少放弃的或失败的世界级大公司。像朗讯（AT&T分离后专事制造的公司），后来被法国的阿尔卡特收购，而阿尔卡特后来又被芬兰的诺基亚收购；英国的马可尼被爱立信收购，加拿大的北电网络（Nortel）最后关了门。这些都是通信设备领域里曾经辉煌过的公司，最后都陷于失败。
我记得任总曾带着高管团队到加拿大考察北电。他回来给高管开会时（我列席了会议），他讲：你们知道北电怎么裁员吗？它现在宣布，以走廊为界，走廊左边的员工不论职位高低，明天早上都到人力资源部去领辞职补偿，右边的留下来。北电一开始裁的是冗员，裁了以后企业还亏损，就不得不把一些当期不创造效益的部门裁掉——这些部门很多是为了企业未来发展而设立的，这就是说把企业的未来拆掉了。一直到最后整建制地拆，公司就完了。他说，华为一定不能走到这一步。
加拿大北电本来在光网络上是世界领先的企业。它在从2.5G到10G的演进过程中，首先开发出了10G的光网络。但当时全世界2.5G网络的利用率还不到10%。它把10G网络开发出来了，怎么卖？客户和经销商觉得2.5G都用不充分，哪有投资积极性去投10G？于是北电就创立了一个商业模式：你现在投资买设备，如果三年内该设备的利用率达不到70%（这已远超过2.5G网络的利用率），就全款退货。这样就把市场打开了。三年过后，10G网络果然已满足不了需求，需要开发40G的网络了。
但问题是，光网络总有装满的一天，数据流量总有过剩的时候。北电没有适时转到移动产品的技术上去，就开始衰败。所以任总讲，“产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样，许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的。我司将坚持不动摇地持续开发、维护这些鸡肋产品。”——这句话很重要：人们还是需要这些东西的。
所以，一家企业，如果从事的是满足人们基本需要的业务，切忌轻易转型，切忌盲目多元化，而是应当在该领域真正按客户要求做好。
西方的通信设备大企业都是上市公司，一旦不赚钱，股票大跌，他们就把业务卖掉了。而华为没有上市，认为通信仍是人们的基本需要，而且设备有周期性。越是这样，企业越要坚持住。别人都退出去了，市场有效供给就会和需求更吻合。一旦到下一代技术普及（比如从3G到4G），市场重新起来时，剩者为王——最后存活下来的企业就会异军突起。
“在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本与优先满足客户需求。就像薇甘菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生很快的增值。”（任正非《在华为大学的讲话》2006年）
这把华为的资本运作和未来扩张方式讲清楚了。它不是用上市的方式，而是从自己优质的管理平台中，把那些边缘的、非主流的产品切出去独立运作或卖掉，只有这样，才能很快增值。
三、案例：郭士纳如何领导IBM重整旗鼓？
IBM公司1914年由老托马斯·沃森创立，历经父子两代人的细心经营，到1971年小托马斯·沃森因突发心脏病退休时，IBM已成为以大型主机为核心的计算机、信息技术服务以及应用软件市场的主导企业。然而，在接连三任从IBM内部选拔的CEO的管理下，到1990年代初期，IBM陷入连续几年的严重亏损境地，仅1993年当年就亏损了81亿美元。
1993年4月1日，路易斯·郭士纳（Louis V. Gerstner Jr.）被聘任为IBM的CEO，这是IBM历史上首次从公司外部聘任CEO。郭士纳对IBM进行了大刀阔斧的改革。到郭士纳2001年退休时，IBM当年实现净利润77亿美元，现金流翻了一倍多，市值增长了10倍。这堪称商业史上最壮观的一场翻身仗。
那么郭士纳的管理哲学有哪些特色，他与沃森父子的管理哲学有何异同，这是本案例要探讨的重点。
（1）郭士纳的管理原则。
郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中，阐述了他的管理原则——
我按照原则而不是程序实施管理。
市场决定我们的一切行为。
我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。
我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。
动作要快，不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
我很少有等级制度的观念。只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。
我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释他的技术路线。
（2）郭士纳采取的改革措施。
第一，重视实验室的贡献，但强调客户导向而不是技术导向。
第二，保持IBM的完整性，反对分权和横向解构。
当时郭士纳接手IBM时，公司已连续多年亏损。内部有强烈意见要求将公司分拆成事业部，但郭士纳坚决反对，坚持要保持IBM的完整性。
郭士纳的管理风格和任正非很相似。任正非的管理风格受军队影响很大。军队从来不会用经济刺激许诺“冲上去给你发多少钱”，当兵就意味着可能要牺牲。军队是靠荣誉、靠纪律、靠严厉的人事制度来保证战斗力。所谓“人事制度”，拿不下山头就撤换你，打不赢就换人。所以，任总在华为内部，对于西方管理理论中推崇的“利润中心”观点有所保留——他不认为所有业务部门都应该按利润中心来定位。德鲁克的观点是，企业的业务部门应尽可能按利润中心来设计，这也是我学习和认同的管理观点，即以利润中心、划小核算单位作为基本的组织理论。
大约在1999年《华为基本法》通过后不久，我给任总提交过一份调研报告，指导思想就是建议把产品线、地区部代表处从职能中心转变为利润中心。结果这份报告交上去后，任总批了几个字：“下笔千言，离题万里。”这显然与他的管理思想不一致。在他看来，军队里哪有什么利润中心？能打胜仗的军队照样打胜仗，该冲上去的照样冲上去。他认为组织靠的是荣誉感，是打胜仗的信念，是严明的纪律，还有“你上不去我就换人”的严厉人事制度，而不全靠经济刺激。
当然，我的思想后来也没有根本改变。直到我后来看到稻盛和夫在京瓷推行的“阿米巴经营”，我仍然非常赞赏这种利润中心制度。但在华为，实行的是利润中心、收入中心和“准利润中心”的混合模式。为什么叫“准利润中心”呢？比如他的“军团”主要以收入为考核，但也有费用管理和费用率考核。收入减去费用并不等于利润，因为还有成本，所以称之为“准利润中心”考核。
华为的核算体系：军团是收入中心，纵向沿着产业打通；而军团拿下的所有项目，交付是由当地的代表处负责，代表处是利润中心。这样，如果军团拿下的项目交付成本过高，就会吃掉代表处的利润，代表处可以拒绝接受。这就促使军团在争取合同时，既要考虑收入，也要考虑交付的可行性。虽然不直接考核利润，但这种机制让军团有一个好处：扩张导向。在同样的费用率下，扩张得越快越大，自身的收益就越高。同时，对军团采取“获取分享”的薪酬制度，薪酬包与考核指标（如收入实现、费用率控制）挂钩——干得不好，薪酬包就小，军团的员工可能就会把负责人“轰下去”；干得好，大家收益高，士气也高。所以，不同军团之间的差异很大。
第三，裁员，打破终身雇佣制。
第四，废除管理委员会，创建“公司执行委员会”，它只关注跨部门的政策问题。
第五，建立一个精干的、主要由外部董事组成的新董事会（规模缩小到11人）。
第六，建立真正意义的市场营销组织。
第七，实行绩效工资制。
第八，改革股票期权制度。
第九，改变长期战略假设，下了两个战略赌注。一是决定让IBM公司放弃拿自己的OS/2系统来对抗微软的Windows系统的做法；二是围绕着中间件建构IBM公司自己的软件业务。
（3）郭士纳的领导原则。
郭士纳认为，所有的高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来领导的。他的8个领导原则是——
第一，市场是我们的一切行动的原动力。
第二，从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。
第三，我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。
第四，我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。
第五，绝不要忽视我们的战略性远景规划。
第六，我们的思想和行动要有一种紧迫感。
第七，杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。
第八，我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。
我特别认同第五条——“绝不要忽视我们的战略性远景规划”。对于大公司的领导者来说——比如原建材集团和国药集团的领导宋志平——他的核心思想就是抓战略。他认为，企业的董事长关键就是要抓战略。
从我近距离观察任正非的管理风格来看，他既要有战略远见，又会对经营中的关键领域“一竿子插到底”，非常关注关键细节。华为之所以能做到今天的程度，与任正非既关注战略，又不放过关键细节，同时具备非常开阔的胸怀、敢于让渡利益的管理风格密不可分。这三者缺一不可。如果只关注战略，不关注执行和运营细节，业务很难做到优秀。方向也许是对的，但结果不会很出色。
任正非没有像当今一些互联网企业家那样的爱好，比如滑雪、打高尔夫等等。他说，世界上最昂贵的运动和最廉价的运动本质上是一样的。最昂贵的是打高尔夫，最廉价的是散步，但两者都是在走路。任总看书有个特点，看完一页，撕一页。等一本书看完（或者没看完），也撕得差不多了。他说，一本书能给他留下一两个有价值的观点，就值了，不需要逐字逐句去读。他有一次提到一位作家，其在一本书的前言里说他一生要写100部书。任总拿起书看了前言，马上就扔进了垃圾桶。他说：“一个人一生要写100部书，能写那么好吗？肯定是废话连篇。人一生做好一件事，写透一本书就不得了了。写100本，都是废纸，不看，耽误时间。”可见，每个人的管理哲学、思维方式和价值观都不一样。
（4）启示
我们从此案例中能获得哪些启示呢？
第一，创始人的核心价值观本质上是一种生意常识，它是经久不变的。但在此基础上形成的制度和流程可以改变，而且必须与时俱进。
第二，伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。从这个意义上说，伟大的企业是创始人的价值观塑造出来的，是一代又一代接班人秉承创始人的核心价值观，不断创新，不断变革，辛勤努力的结果。
第三，企业成功的转型，必是企业有成功的基因，而取得巨大成功的企业的创始人的核心价值观恰是这种基因。识别这种基因，从企业的高管团队和广大员工的潜意识中复活这种基因，是确保改革获得成功的保证。
第四，历史经验表明，真正伟大的和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候对自己的基本业务进行艰难的自我更新。尽管转型或者再造一个现存业务非常、非常的艰难，但我认为，这还是比将现存的业务扔掉并重新进入一个新的行业要容易得多。
03
重拾创业精神：
最初取得成功的基本原因也是企业
继续取得成功的根本原因
一、创业精神弥足珍贵，继任者应从创业精神中汲取力量，获取领导力的合法性
先讲一段我在基层的经历。我当公社主任的时候，公社书记很有水平，县里其他公社那些班子里的“刺头”——难以驾驭的干部，他都要，而且还喜欢要。其中有一个在我们公社当副主任的，被分到一个落后的大村去当驻点联系人。这个人原来是地委招待所的所长，根本不懂农业，调到我们县以后，在两个公社都待不住，公社书记管不了他。我们公社书记说：“你们不要，我要。”就这样他到了我们公社，被分配到一个落后的大村。结果一年以后，他就把这个村子搞好了。我当时是公社主任，就很关注这事。为什么一个招待所所长，不懂农业，能把一个五千多口人的复杂大村搞好？我去那个村检查工作时问村民，他平常是不是很关注农活？他们说，他主要就是跟村干部、村民们喝酒。我问他是怎么做的？他们说，他来了以后，就打听了三件事：这个村以前搞得最好的时候，书记是谁？这个人现在在干什么？他现在的身体和状况还能不能干？他找到那个曾经干得最火、后来因各种原因退下来的老书记，认为他体力还行，还能胜任，就把他重新扶上去，任命为大村的书记。不到一年，村子就搞上去了。
我从这件事吸取了一个经验：哪怕到一个很困难的企业去做咨询，企业经营状况不好，但能请你去，说明过去一定有过一段辉煌的经历。只是现在因为班子、技术等各种原因落后了。所以，我的经验就是，要找到这个企业原来辉煌的时候为什么成功，是谁使它成功的。搞清楚以后，再来考虑怎么让企业重振辉煌。
所以，企业为什么存在生命周期？本质上是因为创业成功的核心价值观，也就是创业精神，不能在一代接一代的继任者之间传承。核心价值观是一种精神，如果不信仰，是很难传承的。但我们不能强迫继承人信仰创始人的核心价值观。尤其是从外部聘任的经理人，就更不能保证核心价值观的信仰和传承。不过，我们还很少见到继任者完全抛开企业创业成功的核心价值观，进行独辟蹊径的变革且使企业走出低谷重振辉煌的。
一个睿智的继任者，应首先意识到他接手的是一个曾经取得过辉煌的企业，创始人的哪些核心价值观仍然是企业再现辉煌的精神支柱。继任者应懂得从创业精神中汲取力量的重要性，懂得从创业精神中获取领导力的合法性的重要性。
另一方面，作为继任者也应清楚地看到，哪些在企业创始人的核心价值观基础上形成的制度已经僵化，需要对此采取与时俱进的变革。
在传承创始人核心价值观方面，西门子公司的经理人就是一个例子。2016年，时任西门子董事长乔·凯瑟尔在股东大会致辞中，就强调了重新发现创始人维尔纳·冯·西门子的核心价值观对于跟上数字时代步伐的重要性。他说——
“一代企业创始人，其中还包括沃纳·冯·西门子，在欧洲创立了具有全球地位的公司。他和他的同时代人有意愿塑造现在和未来。我们必须重新发现这种心态。我们已经在这方面取得了进展。欧洲的创业社区正在成长，而欧洲大陆大部分由业主管理的中小型企业比以往任何时候都更强大！如果我们继续朝着这个目标努力，那么欧洲就能跟上数字时代的步伐——甚至更重要的是：它可以确保并增强自己的竞争力！”
二、英玛尔·坎普拉德的经营哲学——一个家具商的圣约
宜家是全球最大的瑞典家具商，世界500强企业。其创始人英玛尔·坎普拉德的经营哲学被称之为“一个家具商的圣约”——
“有利于我们顾客的事情，从长期看也有利于我们自己。我知道，实际上我们能够在所有的市场取得重要成果，只要能在国内和国际市场为民主进程做出有价值的贡献，那是我们的责任所在，下面的部分描述了我们的产品范围和经营哲学，它是我们工作的支柱。不仅如此，我们所描述的原则和方法将持续的使宜家成为一家独一无二的公司。”
第一，产品范围——我们的身份。
范围：我们的产品应该覆盖家庭的所有区域，即室内外一切家居装饰和家居用品。另外，应该提供家庭需要的工具、用品、装饰，以及各类家庭自主装修需要的高级零配件。同时也提供公共建筑需要的部分物品。这个产品范围应该始终坚守。应专注每个产品领域内的关键产品。
产品特征：我们的基本产品必须具有独特的特征，反映我们的设计理念，尽可能简单、直接、耐用和适合日常生活。同时还反映一种轻松自然、无拘无束的生活方式。产品应该具有形式别致、注重色彩、令人赏心悦目，应洋溢着青春、欢快的特色。在斯堪的纳维亚，人们把我们的产品看作典型的宜家的风格，在国外人们将把它看作典型的瑞典风格。
质量：宜家不提供“用过即扔”的产品，顾客一旦购买，就能长期享用。当然，质量本身绝不是最终的目的，它应当总是适合消费者长期的兴趣变化。
改变：我们服务于大多数人的基本政策永远不会改变。
第二，宜家精神：坚强的和脚踏实地的
真正的宜家精神要建立在热情、不断追求创新、我们的成本意识、我们承担责任的意愿、在困境中伸出援手、谦逊地接受任务，以及我们处理事务的简单性上。是的，宜家精神依然存在，但是也需要跟时代的发展。但是，发展并不总是等于进步。这取决于你是否是一个宜家的领导者和负责任的人，把发展变成进步。
第三，利润给予我们资源
利润是一个美妙的词汇。让我们靠我们自己创造我们需要的资源。积累财政资源是为了长久的成功。如果我们的利润率太高，产品价格就难以降低；如果我们的利润率太低，就无法积累资源。这真是有意思的问题！这就要求我们的产品开发要经济，采购要高效，节约成本要坚守到底。这就是我们的秘诀，是我们成功的基础。
第四，用最少的投入，达到好的结果。
昂贵的解决方案，常常是平庸的象征。我对一个解决方案不感兴趣直到我知道它的成本是多少。浪费资源是人类最大的弊病之一。下面这些生活小事上的浪费让我们付出的代价更大。例如，把永远也用不上的文件存入档案；花不必要的时间来证明你的做法多么正确；因为不想现在承担责任而把决策推迟到下次会议；本可以轻松地留个便条或发个传真，却要打电话说明；如此之类，难以穷尽。
第五，简单是一种美德。
第六，大胆尝试不同的方法。
第七，专注，是成功的关键。
军事统帅如果分散了他的力量，注定要失败。我们太需要专注了。我们不能在同一时间、在所有地点做所有的事情。我们的产品线不能无限扩大，也不可能满足所有人的口味。我们不可能一下子占领全部市场。专注，意味着在某个关键阶段，我们必须要忽略某些不那么重要的问题。
第八，承担责任是一种特权。
承担责任跟每个人所受的教育、经济状况和职位级别无关。在仓库管理员、采购人员、销售人员和管理人员中，都有承担责任的人。承担责任的人是任何系统不可或缺的。主管不愿意或没有能力做出决策，就会导致不断地开会，不断地讨论，而且还常常找借口说是讲民主。人只有在睡觉时才不会犯错。犯错误是积极的人的权力，也是那些勇于改正错误的人的权力。害怕犯错误是产生官僚作风的根源，也是发展的大敌。在宜家，我们希望将员工置于中心，帮助每个人。利用你的特权吧，勇敢地做出决定并承担责任，这是你的权利，也是你的义务。
第九，许多事情等着我们去做，辉煌的未来靠我们去创造。
幸福不是已实现目标，幸福是在路上。一切刚刚开始，那是我们的幸运。不断问自己，我们今天做的事情，明天怎么能做得更好，这样我们就会不断前进。让“不可能”永远从我们的词典里消失。经验也是需要谨慎对待的词。经验会拖累一切演进，许多人以经验为借口，不愿尝试新东西。偶尔依靠一下经验也是不错的，但是依靠的应该是自己的经验。要牢记，时间是你最重要的资源，十分钟就可以做很多事情，而这十分钟一旦过去，就永远也追不回来了。只要想做的事情，我们就一定要去做，而且要团结一致地去做，辉煌的未来就在前方。
三、继承与创新
创业成功的根本理念是不会变的，因为它基于的是常识。所以说，是朴素的思想造就了伟大的公司。但在创业成功的核心价值观基础上形成的制度、战略和流程，应当与时俱进。这就是继承与创新的辩证关系。
从优秀流于平庸的公司的继任者大都忽略了问自己一个关键问题：“这家公司最初为什么会成功？”这并不是指过去的那些战略、并购或经营方法，而是指取得成功的根本原因。提出这个根本性的问题并沿着这个问题的方向思考，这其实是继任者的一种智慧。理解这家公司为什么成功，可以更清楚地认识这家公司为什么会流于平庸，以及应从何处着手扭转这家公司的颓势。
最初取得成功的基本原因也是企业继续取得成功的根本原因。取得成功的基本原因是经久不变的。
小托马斯·沃森（Thomas J. Watson, Jr.）在《一个企业的信念》（A Business and Its Beliefs: The Ideas That Helped Build IBM）一书中指出——
“我坚信，任何一家企业为谋求生存和获取成功，都必须拥有一套健全可靠的信念。并在此基础上，提出自己的各种策略和各种行动方案。我认为，在企业获取成功的各种因素中，最为关键性的一个因素就是，恪守这些信念。在企业运营中，除了这些信念以外，改革自身的一切。”
小托马斯·沃森把父亲在管理IBM的40年里遵循的宗旨归纳为一组简单的格言：
要对每个员工体贴备至；
要不惜时间使顾客满意；
要竭尽全力把事情做好。
04
再思管理：未来的竞争是管理的竞争
与企业的发展要经历否定之否定的过程一样，管理也经历了一个否定之否定的过程。从一开始的整体概念，到后来各职能独立出来成为单独的学科，再到后来的“集中政策，分权经营”的战略决定结构原则，现在又到了重新整合的时候了。我们需要拨正笼罩在管理上的职能分工的偏见，拂去覆盖在管理上的科学证伪的尘埃，做实凌驾于管理之上的领导崇尚的虚幻，再思管理，还管理的本来面目。
什么是职能分工的偏见？我研究生学的管理专业，从战略到人力资源管理，到营销、财务管理、会计，再到运营管理、企业文化，每一门课都独立讲授，从来没有一个老师告诉我们，这些职能性课程之间的内在联系是什么。我们编写《华为基本法》的时候，第一稿由我和包政教授合作完成，现在看来底稿非常粗糙。1996年开始写《华为基本法》，中国管理界还处于起步阶段，企业也才开始发展。邓小平推动改革开放，先从农村开始，后来推进到城市，重点在管理国有企业，同时在某些领域放开私营经营。所以当时“管理”还是一个很薄弱的概念。但我和包政教授写完《华为基本法》第一稿后，我们俩却有一个共同的感觉——“通”的感觉。以前我们学的管理知识都是孤立的学科，但在写《华为基本法》的过程中，我们感受到了贯穿的关键——战略、组织、人力资源、财经控制、运营等等的内在的一致性，即核心价值观。一个企业和另一个企业不一样，本质上是因为企业家所倡导、推行和遵循的那套价值观念不同，正是这些价值观把所有管理职能打通了。
所以，再思“管理到底是什么”，也需要从这个角度深入下去理解。
一、管理是一个系统，是一个端到端的过程
1．管理是一个系统。
这意味着重要的不仅是一个个职能要素，而且是要素之间的联系。例如，计划不能与控制相联系，形成反馈闭环，计划就变成纸上谈兵了，因为计划的实现与否计划部门是不负责任的。类似地，组织如果不与战略相联系，组织结构建立的逻辑就变成领导者随心所欲的东西，而组织结构在这100多年中的演变也就无从解释了。
2．管理是一个整体。
这意味着部门绩效的优化如果脱离了整体，最多不过是一种次优化。而且追求部门绩效最大化本身就隐含着强化部门边界、弱化部门之间协作的本位主义。事实上，只有强化部门之间的协作，强调为上下游部门做贡献，才能真正发挥部门的作用，才能使整体大于部分之和。
3．管理是一个端到端的过程。
这意味着管理是一个从客户中来，到客户中去的端到端的过程。任何一个管理职能都是过程中的一个要素，任何一个管理职能存在的价值，都取决于它对整体的贡献，都必须以客户的满意度来衡量，以对企业最终结果的贡献来衡量。
管理是一个从客户中来、再到客户中去的端到端的过程这一性质，意味着我们必须从端到端的角度，定义管理过程的每个职能、每个部门、每个岗位的职责和绩效。比如研究与开发，如果不对所开发的产品或服务使客户满意并获得商业成功负责，研发就变成了科研人员和工程师们随心所欲的事情。美国朗讯公司的贝尔实验室那么强大的科研力量，为什么不能扭转朗讯公司衰落的命运，就是因为该实验室的研究完全基于科学家的兴趣，而很少考虑客户的需求，开发出的技术和产品倒是为社会做了贡献，而对企业的商业成功贡献却不多。
再比如人力资源管理，如果不以满足客户需求和取得商业成功为目的，就会演变成以人的全面发展为中心，将员工培训与组织发展完全从员工个人角度进行设计，而不是从企业成功的需要来设计。这方面，华为公司总裁任正非先生关于员工培训有一个清楚的定位——
“我们现在培训员工的方法，是巴不得全体员工都当总统。这么全面性的发展，不管员工是花草还是树木都浇水，一盆盆往上浇，很高的成本浇出去了，可有几个优秀的人是浇出来的。我的主张是，知识要员工自己去想办法解决，知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。我们不能承担无限责任。我们是选拔者，我们只有选拔责任，不承担培养责任。”（任正非：在后备干部总队例会上的讲话，2009）
“就是自身要有渴望成长的动力。自身想当将军，你就会渴望搞清楚飞机、大炮、坦克、枪，如果这辈子只想当士兵，那就何必要去了解大炮，只要懂得枪就可以了。”（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，2011）
在华为，“培训”和“培养”是两个不同的概念。培训是教给员工技能，是培养员工的能力；而“培养”主要是指培养领导力，是拓展视野、洞察力，以及个人的品德修养。培养这个概念不能滥用。在华为，将军是打出来的，不是培养出来的。
4．任何管理活动的落实，都要明确干什么、怎么干、谁去干，以及干成什么样子。
以前我当公社主任的时候，有一次晚上和书记聊天。我问他在工作上有没有什么经验可以传授，我看他管得很有效。他说了四句话：你布置任何任务、任何工作，都要先自己想清楚，让下属明白。一要明确干什么，二要明确怎么干，三要明确谁去干，四要明确干成什么样子。
后来我学管理，本科时还没什么感觉，再后来学到西方管理讲的“5W1H”。首先是What——相当于“干什么”；然后是Why——为什么干，这对管理来说当然也很重要，但对执行者而言，更多时候首先得清楚要干什么，先别问那么多为什么；接着是Who——谁去干，要落实责任人。西方管理概念里还有When和Where，即什么时候干和在哪儿干；然后是How——怎么干。但我发现，这“5W1H”缺了一个关键：要“干成什么样子”。我们那位公社书记——现在应该叫乡党委书记了——他的水平比国外管理经典的“5W1H”还要高。
因此，任何管理活动真正落到实处，都要明确干什么、怎么干、谁去干，以及干成什么样子。
为了更深入地理解管理的各种职能，将其独立出来进行研究是必要的，但这种专业化的研究最终必须回到管理过程中去，考察其如何对组织的最终目标做出贡献。如果我们将管理中的领导、治理、人力资源管理、管理控制等职能各自独立，自成系统，那对企业就无异于九龙治水，盲人摸象。我们对管理职能的研究应当既不失专业的精深，又不失整体的全局观。
二、领导是管理的重要职能
1．什么是管理？
我的定义是，管理是同他人一起或通过他人有效地利用各种资源实现组织目标的过程。这里有三个关键点：一是同他人一起或通过他人，二是有效地利用各种资源，包含内外资源，三是实现组织目标的过程。
管理首先是一种经济职能，是有效地获取和利用组织内外部资源实现组织目标的过程。管理学最初也是从经济学中延伸出来的。其次，管理还是一种领导职能，管理是同他人一起或通过他人实现组织目标的过程。管理与领导这两个行为过程有机地结合在一起。我们同意领导不同于行政管理的观点，而不是笼统地不加区分地主张领导不同于管理。领导是管理的重要职能。
2．什么是领导？
约翰·P·科特（John P. Kotter）是第一个将领导与管理明确区分的学者。他认为，从时间上看，领导力这一话题由来已久，而我们所说的管理主要是近一个世纪以来的产物，是伴随着20世纪大量复杂机构的出现而出现的。
科特认为，构成现代管理的核心过程如下：
第一，计划与预算。
第二，组织和人事。
第三，掌控和解决问题。
而领导，就像这个词的字面意思那样，它并不产生连贯性和秩序，而是会带来变化。领导行为要经历三个阶段——
第一，定向：确定未来的愿景，并为实现这一愿景制定变革战略。
第二，联盟：与潜在的合作对象为实现企业的目标和愿景形成联盟。
第三，激励：通过诉诸人类非常基本但常未得到满足的需求、价值和情感，使团队战胜变革中遇到的重大障碍，沿着正确方向前行。
科特还主张：领导和管理两者都是完整的行为体系，而不会互相成为彼此行为体系中的一个简单部分。但更为根本的是，领导和管理的主要职能不同。前者可以开创有用的变革，而后者可以创造有序的结果。
我与科特的观点有所不同。
首先，科特认为管理只是近一个世纪以来的产物，也就是说，至少在企业出现之前，只有领导的概念，还没有管理的概念。我认为这种从时间的早晚来区分领导与管理是不恰当的。没有“管理”这个概念，不等于没有管理实践。看看我们中国古代就很清楚，那些宰相、各部（六部）的尚书，以及州官、县官，他们大量的事务都是在做管理——稳定一方，治理一方的秩序。
其次，只专注于制定目标而不考虑能否实现和如何实现目标，这样的领导将陷入脱离实际的空想。比如过河，按照领导的定义，领导是解决过河的目标和为什么要过河的问题。而管理由于承担着过河的任务，所以既要确定过河的目标，又要解决过河的船和桥的问题。不解决这个问题，过河就是一种一厢情愿甚至空想。
从我的实践和观察来看，任正非先生既要有宏观的战略视野，又要解决“过河的桥和船”的问题。当然，他未必亲自去解决桥和船的问题，但从概念上来说，他必须在过河的规划中，把这些任务也包含在内。
第三，激励是领导与管理都必须具备的实现目标的共同手段。而认为管理仅仅是通过控制机制迫使人们不偏离正轨，未免过于狭隘了。管理激励本质上是按照人性的基本特征去调动人的积极性。什么是人性的基本特征？就是人的行为动机都是利己的。这种基本特征不是领导才意识到的，是管理必须掌握的。
第四，管理行为与领导行为实际上是不能截然分开的。把领导行为定义为做正确的事，管理行为定义为正确地做事，这就把领导行为与管理行为完全割裂了，管理就变成了只拉车不看路的执行者。现实中，不掌握自身的能力和能够调动的资源的领导者，怎么决定企业该做什么事、该达到什么目标？而不清楚企业的目标，怎么判断自己是在正确地做事，应该正确地做什么事？
最后，对身居高位的领导者素质的养成，虽然与婴儿时期的遗传和家庭与环境熏陶有很大关系，但与管理者素质一样，主要是后天习得的。
科特将领导者素质归纳为四种，即渴望干出一番成就的旺盛内驱力；在定向过程中尤其重要的是智商；心理或情绪健康；以及正直。显然，这些主要特质，智商、内驱力、心理健康和正直，也是优秀管理者具备的。领导学和管理学的研究表明，从性格特质上区分领导者和管理者被证明是一条走不出来的歧路。
领导力概念的大行其道促使我们重思管理，延续了近一个世纪的管理命题需要重新审视了。当市场还处于供不应求的阶段，当企业的效率问题是主要矛盾时，改善管理是首当其冲的。而当市场供过于求，新技术革命使传统产业的商业模式面临颠覆的威胁，互联网企业赢家通吃时，以变革求生存和发展就成为主要矛盾。
领导力概念的大行其道是对传统管理理念的一种否定。在融合了领导力的管理概念，把管理和领导力一并视为团体精神中根深蒂固的要素，是对偏颇的领导力概念和职能另一种否定，这种管理与领导的关系的否定之否定，将使得管理概念和理论更丰富，更适应快速变化的世界。
科特的下述论断是具有指导意义的：主导当今社会的是无数组织结构复杂的企业，培养足够多的领导型管理者经营企业，成为我们必须接受的巨大挑战。显然，科特也不能把领导和管理截然分开，他是领导型的管理者。
三、管理不只是科学与艺术
自从弗雷德里克·W·泰勒首倡科学管理运动以来，管理一直通过发展科学观察、科学实验以及科学方法，争取它的科学地位。毕竟，现代社会中如此广泛存在、作用如此关键的管理，不应当在科学大厦中没有它的位置。
泰勒认为，一般而言，任何科学的理论和方法，都是在最基础的单元上就开始应用科学方法，直到建立起最终的理论体系大厦。科学管理也不例外，没有在基础单元上的科学管理，系统的、整体的管理就不可能是真正科学的。管理技术的定义就是：“确切知道要别人干什么，并注意让他们用最好最经济的方法去干。”
泰勒在出席美国国会听证会时系统地阐述了他的科学管理思想，其要点是：
管理是一门科学。应当用科学方法对管理的每一个要素进行研究，制定出科学的程序和定额，以代替旧式的个人判断或个人意见。
过去，人是第一位的，未来，体制（system）是第一位的。科学的体制会将人的潜力发挥到最大程度，从而使劳动生产率得到极大的提高。
以泰勒为代表的科学管理运动，使管理开始摆脱过去的经验模式，在此方向上发展出的运筹学、统计质量控制、管理信息系统、企业资源计划系统（ERP），一直到今天的工业互联网、大数据分析、人工智能应用，形成管理的一种注重科学、方法和数据的发展方向。
什么是科学？管理真能成为一门科学吗？在组织环境中进行科学实验，能控制住各种复杂的社会因素影响吗？如果不能，这种实验能算是“科学实验”吗？
通常认为，管理的科学性源于管理理论是从经验和事实推导出来的知识。首先，关于科学是从经验事实推导出来的知识，英国科学史家A. F. 查尔默斯（A. F. Chalmers）在其《科学究竟是什么》一书中认为，对于这一思想，纵使认同，也只能以一种非常谨慎和高度限制的方式认同。普遍的科学定律总会超出可用来支持它们的有限数量的观察证据，这就是为什么它们是合乎逻辑地从那种证据中推论出来的，但却根本无法被证明的原因。
其次，倘若一个理论要构成科学的一部分，它必须是可否证（又称为证伪）的。也就是说，管理要成为一种科学，其理论必须是可否证的，而管理理论并不具有这个特征。卡尔·波普尔（Karl Popper）是“否证主义”（falsificationism）的代表，他认为，对于否证主义者来说，不会出现关于归纳的表征和证明的问题，因为按照它们的观点，科学并不涉及归纳。波普尔进一步指出，至少弗洛伊德心理分析的某些看法以及A·阿德勒（A. Adler）心理学的某些看法都有这种缺陷。
当然，管理学属于社会科学，社会科学理论许多是依据归纳法得出的，其正确和错误与否，并不取决于单一的否证，而是服从概率的确证和否证。社会科学认为，实践是检验真理的唯一标准。
既然管理的科学性既不能用归纳的方法严格证明，也不具有否证性，那么管理的性质是什么呢？于是就产生了把管理中不属于科学范畴的理论、方法和实践，统统归类为艺术的观点。
那么什么是艺术？管理的艺术方面有什么特征？有什么限定？
柏拉图把艺术定义为模仿（imitation），即看起来像是真实的东西却非真实的东西，这一点已广为人们接受。然而，有太多的艺术都并不是模仿性的，不过艺术也不可能是随便什么东西。
《何谓艺术》一书的作者阿瑟·C·丹托（Arthur C. Danto）认为，艺术没什么规则（至少绘画没有规则）。这就解释了为什么我们喜欢某些不怎么用心的作品超过高度完成的作品。艺术中的精神——天赋的在场——才是真正重要的。
丹托引用黑格尔的观点认为，艺术是用一种特殊的方式创作出来的，“即通过感官展示最高实在性的方式，因而使它更接近感觉，更接近感受，更接近自然的显现模式”。换言之，艺术家找到了用一种感官中介来呈现理念的方式。
说管理是一种艺术，与真正意义上的艺术还是有根本区别的，至少管理有标准，它必须根据市场绩效也就是本质上是竞争的结果来决定，而艺术没有评价的标准。于是就产生这样的问题：管理既是科学也是艺术，能概括管理的全部性质吗？管理在科学与艺术之外还具有什么特征？
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《管理进行时》一书中指出，高效管理更依赖艺术，尤其仰仗手艺（craft）。艺术是在“直觉”的基础上产生的“远见”和“富有创造性的洞察力”。手艺则强调从经验中学习，管理者要在实践中摸索和解决问题。
明茨伯格关于管理是艺术、手艺和科学的结合的观点如上图所示。在明茨伯格看来，只有当艺术、手艺和科学这三个维度结合在一起时才会出现有效的管理。艺术激发灵感，促进融合；手艺以实际经验为基础，实现融会贯通；科学则对知识进行系统分析，做到有条不紊。
我很赞成明茨伯格的观点，尤其是他把“手艺”的概念加了进去。由此也可以联想到管理和领导。我认为领导力是一个“四角形”。
第一个角：“远见”。什么是领导力？首先要有远见，要有洞察力。
第二个角：“权力”。此权力可以是组织赋予的正式权力，也可以是凭借正确观点所产生的影响力。
第三个角：“魅力”。这来源于道德、行为的自我约束，成为下属乃至整个组织的表率。
第四个角：“手法”，或者说领导的艺术。这点我受韩非的影响很大。韩非讲究领导者不仅要有“道”，还要有“术”，这样才能领导好一个组织。领导一个国家，领导一个部门、一个组织，甚至领导一个家庭，都要有“术”。作为领袖如何去观察下属？因为下属往往会逢迎他，所以韩非提出“去好去恶，臣乃见素”。意思是，作为君主，不要先把自己的观点和好恶亮明。一旦你亮明了，下面的人一定会追随你、逢迎你。如果你不表露自己的倾向，下属不知道你到底喜欢什么、反对什么，他的本性和真实意图就会暴露出来。这样你就能看清哪些下属更忠诚、更有水平。这就是“术”的一个简单道理。
什么是手艺？手艺以实践为基础，是从大量管理实践中积累的经验和方法，是对理论、经验、方法和案例的融会贯通。在这一点上，明茨伯格与德鲁克的观点很接近，德鲁克认为——
我认为只存在很少的基本问题，但是我不相信存在“一个正确的答案”。对任何管理政策以及其他社会科学理论的检验，不是看其解决办法是对还是错，而是看它们是否有效。我始终认为管理学不是神学的分支，它实际上是一门临床性的学科。在医学实践中，对于临床学的检验不在于治疗方法是否“科学”，而在于病人是否康复。
管理首先是实践，虽然与医学一样，它把很多科学研究的方法当作工具使用。这一论点在他们（包括A·斯隆在内的通用汽车公司的高管理层）来看几乎完全不能接受。
管理是实践，也意味着其检验标准是看其是否有效，而不是看其是否“科学”。从这个意义上说，管理既是科学也不局限于科学，既是艺术也不发散为艺术，因为二者都不能用是否有效作为标准，但这是管理的唯一标准。
我的看法是，说管理是一种手艺也好，艺术也好，实质是如何把握企业管理实践中诸种矛盾的尺度的问题。所以，我认为更准确的说法应当是：管理不仅是科学与艺术，还是一种手法，即把握矛盾对立统一的尺度的能力，可以说，有效管理的一切皆是把握尺度问题。如何恰当地把握矛盾对立统一的尺度，是需要经验的积累，并不断从成功和失败中复盘、总结，广泛交流，集思广益，大胆决断。
对此，《基业长青》一书的作者柯林斯和波勒斯（Jim Collins and Jerry Porras）基于他们多年的大量实证研究，也得出相似的结论。他们认为，高瞻远瞩的公司不受非此即彼的二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境。例如，清晰的愿景和方向感与机会主义式的摸索和实验，宏伟的、大胆的、冒险的目标与渐进式的改良和进步，长期利益与短期利益的兼顾，等等。这些高瞻远瞩的公司之所以优秀，就在于他们善于兼容并蓄矛盾的对立的两个方面，能够合理地把握其中尺度的高明的手法。
所以，我个人的观点，也是任正非的观点，未来的竞争是管理的竞争。
四、未来的竞争是管理的竞争
1. 管理与技术，哪一个更关键？
面对第四次工业革命的冲击，我们要问：在管理与技术方面，哪一个更关键？
技术革命是推动管理变革的主要动力。第四次工业革命将深刻地改变管理的制度、理论与方法。然而，管理，尤其是企业高层管理面对的矛盾和冲突，其复杂性、动态性、把握恰当尺度的困难，绝非单纯依靠技术、工具、方法所能解决的。任何技术差距都可以在可预见的时间内得到突破。关键是技术创新和突破背后的推动力量和组织能力、资源的整合能力，也就是管理。
企业家是企业的创始人和管理者，从企业家创业开始，就是创造生产要素的新的组合，而不是创造和发明新的技术。
道格拉斯·C·诺斯（Douglass C. North）在分析了制度变迁的演进路径后指出：“事实上，技术与技术之间的竞争只是间接的，而运用竞争性技术的组织之间的竞争才是直接的。这个区分很重要，因为结果所反映的不仅是竞争性技术的特点，还可能反映组织能力（企业家的默会知识）上的差异。”
2．管理的重要任务是创造先进的制度。
诺斯认为，制度是一个社会的博弈规则，或者更规范地说，它们是一些人为设计的、型塑人们互动关系的约束。制度对经济绩效的影响是无可争议的。不同经济的长期绩效差异从根本上受制度演化方式的影响，这也是毋庸置疑的。
管理的永恒主题是增强组织活力，因此对人的管理是管理的主要任务。
管理是同别人一起或通过别人有效利用各种资源实现组织目标的过程。人是企业财富创造的主要来源，但人也是企业中最大的不确定因素。如何招聘、选拔、使用、激励和留住优秀人才，如何释放人的潜能，如何在留住优秀人才的同时建立制度化的淘汰机制、吐故纳新以保持组织活力，是新技术革命对管理的最大挑战。华为的方针是：方向大致正确，组织充满活力。可见，保持战略方向的正确性，及时纠正偏离，根本上靠的是组织充满活力。
华为公司总裁任正非先生始终认为——
“为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。从某种意义上看某些公司最初的技术并不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理。什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程，不是世界顶级学府的几个高材生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工共同努力、钻研和不断实践才能摸索出来。”（任正非：在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话，1997）
“在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上不断改进。”（任正非：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）
小艾尔弗雷德·D·钱德勒对企业管理发展史的研究表明，当一家以上的大型结合企业支配了一个工业时，它们之间的竞争是生产和分配的每一个阶段都在进行的。这些企业之间的竞争，归根结底乃是它们的经理和组织之间的竞争。一家公司的成功，主要决定于其管理层级制的质量，而这项质量又反映了高级主管在挑选并评估其中层经理、协调其工作以及制定全盘计划和给整个企业分配资源时的能力情况。
正是从这个意义上可以预言：面对第四次工业革命的滚滚浪潮，未来企业之间的竞争，根本上是管理的竞争。
正如被广泛引用的美国小说家斯科特·菲茨杰拉德（F. Scott Fitzgerald）指出的：“检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两种相反的想法但仍保持行动能力。”我们一定要看到一个事物的两面性，即对立的矛盾的方面，以及矛盾的相互作用，但同时又不会使他的步调、行为、举措失当。我的《管理政策》一书主张的就是这种思维方式和实践。
老子讲“反者，道之动。”也是这个道理。