根据华夏基石大型专业直播课《优秀CHO应该掌握的40门技术方法》第三十讲“薪酬结构优化、调整方法与技术”授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
今天我分享的主题是《薪酬结构优化、调整方法与技术》。这里讲的薪酬结构可能与大家过往认知有所不同——并非单指基本工资、绩效工资、年终奖等常见指标构成，而是包含薪酬等级结构与薪酬内容结构两大维度。而日常大家提及的，多为薪酬内容结构。
01
国内大厂的薪酬结构调整
一、字节跳动2024-2025年薪酬激励政策调整梳理
在薪酬结构优化调整的实践中，字节跳动2024-2025年的薪酬激励政策调整具备典型参考性，其核心围绕薪酬水平结构、内容结构及绩效激励规则开展多轮优化，核心目标聚焦优化公司现金流、强化高绩效员工保留与激励、拉开绩效激励区分度、保持组织活力，具体调整举措及落地效果如下。
2024年字节跳动完成两轮薪酬激励政策调整，均以年终奖结构为核心优化抓手，通过 “现金奖金+绩效期权”的组合形式调整激励发放方式，同时提升整体激励价值。
（1）首次优化。年初完成年终奖结构首次优化，将年终奖明确拆分为现金奖金与绩效期权两部分，对现金奖金设置3个月薪水的上限。若员工原现金年终奖超出3个月月薪，超出部分将全部转换为绩效期权，且转换过程中实现激励总额提升：一方面，绩效期权的核算基数由原月薪调整为月总包（月总包=现金月薪+薪酬总包中期权的月均分摊价值），直接扩大期权核算基础；另一方面，转换后的绩效期权按比例增发10%，进一步提升激励价值。
（2）二次升级。年底完成年终奖激励力度二次升级，核心提升综合绩效评估M+及以上员工的激励约束上限，对应员工可获得的年终奖激励月数显著增加，绩效期权核算基数同步按新上限调整，期权价值随之提升。同时设置绩效期权现金发放阈值，若员工最终核算的绩效期权价值未达 15万（对应期权价值1.3万以内），则不再发放期权，该部分激励直接以现金形式一次性发放。
2024年两轮调整带来双重效果：员工层面，整体薪酬收入实现提升，但当期现金收入有所缩减，现金奖金最高仅可获得3个月薪水，收入增长主要体现在绩效期权价值的提升；公司层面，既有效减少当期现金支出，优化企业现金流管理，又通过长期绩效期权的绑定，实现对高绩效员工的长效保留，强化核心人才与企业的利益绑定。
（3）三次优化。2025年7月15日，字节跳动针对薪酬激励政策开展第三次优化，核心方向为拉开绩效激励区分度，重奖绩效突出员工，并将调整核心从“薪酬结构”延伸至“绩效考核与激励体系的联动”，以绩效价值创造为核心重构激励规则：
以半年绩效评估为节点，全面调整绩效考核标准，重新定义M、M+、E等绩效分档规则，显著拉大各档位间的区分度，且针对M+、E等高能级绩效员工，配套更高标准的绩效奖励，回归“价值创造与激励匹配”的本质。
构建“稳定基线-突破奖励-顶尖认可”三层人才发展与激励通道——
M档作为稳定基线，对应绩效表现平稳的员工，其岗位全年激励奖励上限同步提升。
M+档作为突破奖励，大幅降低该档位的获评比例，同时显著提高对应奖励力度，实现“优中选优、重奖优秀”。
E级及以上（含I级）作为顶尖认可，鼓励对有突出贡献的员工评定更高能级绩效，让核心贡献员工获得充分的认可与激励。
在强化正向激励的同时，设定清晰的绩效边界，通过绩效考核实现低效员工的精准淘汰，从人员结构端保持组织整体活力。
整体来看，字节跳动2024-2025年的薪酬激励政策调整，是从激励形式优化到绩效与激励深度联动的逐步升级，通过“现金短期激励+期权长期绑定+绩效分级激励”的组合方式，实现公司现金流管理、核心人才保留、组织活力提升的多重管理目标。
二、腾讯年终奖政策调整：回归到纯粹的业绩激励
2024年腾讯对年终奖政策完成核心调整，核心目标是让年终奖回归纯粹的业绩激励本质，同时同步优化薪酬结构、强化激励的差异化与精准性。
本次调整核心围绕固定性薪酬项的拆分平摊与年终奖的全面浮动化展开：
将原年终奖中类13薪性质的固定服务奖，拆分至12个月月度工资中发放，直接提升员工月均收入。
原易居计划相关福利，也按15个月分摊并纳入月薪基数，与服务奖调整形成协同，把原本属于固定福利、住房补贴类的薪酬项全部转化为月度到手现金。
针对2024年7月1日后新入职员工，腾讯取消了原有业绩补贴，转而通过直接提升整体薪酬标准的方式，保障其薪酬竞争力，整体保持薪酬投入的合理性。
上述调整的核心逻辑，是剥离年终奖中无实际激励效果的固定发放部分，让这部分固定薪酬转化为月度收入，切实提升员工的月度获得感与现金到手率；而年终奖则彻底转型为全浮动薪酬，完全与个人业绩挂钩，不再设置固定发放部分，真正实现“业绩决定年终奖”的激励导向。
在年终奖的具体发放规则上，腾讯按员工年度绩效考核结果，划分突出、良好、欠佳三档并拉开显著薪酬差距，强化激励的区分度——
获评突出的员工，可获得5个月及以上月薪的年终奖。
获评良好的员工为主体群体，年终奖以4个月月薪为基准可略有上浮。
获评欠佳的员工，年终奖则为1-2个月月薪。
腾讯此次薪酬与年终奖政策调整，与字节跳动2025年7月的相关调整思路高度相似，核心均是通过拉开绩效薪酬差距、重奖业绩突出者，打破薪酬激励的“平均化”，同时优化薪酬结构提升员工实际获得感，最终实现激活员工工作活力、强化组织绩效导向的核心目标。
三、蚂蚁集团薪酬政策调整：薪酬结构优化，激励更灵活
蚂蚁集团于2025年2月推出两项重大薪酬政策调整，核心在于优化薪酬结构、提升激励灵活性，本质是通过精细化设计让薪酬与员工表现、业务成果深度绑定，这一调整思路与腾讯、字节等互联网企业的薪酬优化方向高度契合，呈现行业趋势性特征。
此次调整呈现鲜明的分层设计逻辑，针对不同职级员工的需求与责任差异，制定差异化方案。对于17级及以下基层员工，原年底一次性发放的13薪被并入月度基本工资发放。这一举措与腾讯“易居计划”中的服务奖设计逻辑一致，核心是将固定福利前置到月度发放，直接提升员工月度现金流，缓解生活压力，增强基层员工的收入稳定性与获得感。
针对18级及以上高职级员工，调整方向则侧重强化激励与绩效的关联性——13薪不再作为固定福利发放，而是并入年度奖金池，与绩效激励直接挂钩。自2025年起，公司将基于员工年度考核结果，额外增加一个月月薪作为奖金基数，使高职级员工的薪酬收益与业务贡献、团队业绩紧密绑定。这意味着13薪不再是固定所得，而是随绩效浮动。绩效优异者可获得超额回报，绩效不佳者则相应减少，从而倒逼高职级员工承担更多经营责任，聚焦核心业务目标达成。
另一项关键调整聚焦长期激励的时效性优化：自4月1日起，新授予的绩效股将从年度归属调整为季度归属。在此之前，绩效股通常按年度一次性归属或行权，激励周期较长；调整为季度归属后，员工可更快速兑现股权激励收益，显著提升激励的及时性与灵活性。这一做法与任正非提出的华为激励理念不谋而合——华为始终强调“弱化年终奖、强化过程奖”，主张通过缩短激励周期、及时兑现奖励，激发员工持续奋斗的动力。蚂蚁此举正是通过高频次激励，让员工更快感知到个人价值与企业发展的联动，进而增强人才吸引力与留存率。
整体来看，蚂蚁集团此次薪酬调整的核心目标清晰——
通过分层设计，兼顾基层员工的稳定性需求与高职级员工的激励性需求，让激励机制更贴合不同层级员工的工作属性。
通过缩短长期激励周期、强化薪酬与绩效的绑定，既提升员工工作积极性与企业归属感，又推动员工个人目标与企业战略同频。
四、互联网薪酬新趋势下的设计内核：结构为先，激励为本
结合腾讯、字节等企业的薪酬调整动作不难发现，互联网行业正逐步迈向“薪酬结构精细化、激励与绩效强绑定”的趋势。企业不再单纯追求薪酬水平的绝对值竞争，而是更注重薪酬结构的科学设计——通过平衡现金收入与非现金收入、固定工资与浮动工资、当期回报与中长期激励的比例，构建“短期保障、中期激励、长期绑定”的全周期薪酬体系，最终实现激励员工、保留核心人才、支撑业务发展的多重目标。
上述案例也揭示了企业薪酬设计的核心逻辑：优质的薪酬体系不仅取决于整体薪酬水平的高低，更在于结构设计的合理性。唯有根据员工层级、岗位属性、业务需求，精准搭配各类薪酬元素，让每一部分薪酬都发挥对应的激励或保障作用，才能最大化激发组织活力，实现企业与员工的共赢。
这其中涉及到薪酬设计的理念，即要通过一个什么样的理念去设计薪酬水平，接着设计薪酬结构，来实现薪酬设计的最终目的。
02
薪酬设计的理念
一、战略薪酬管理
当下探讨薪酬设计，核心要义均是与企业战略深度绑定，这一理念即战略薪酬管理。企业的薪酬体系设计，首要目标是精准支撑企业战略落地；从另一方面来看，企业战略也对薪酬设计的各个维度形成根本性指引——薪酬设计既要以战略为导向、为战略赋能，其体系搭建的每一个环节，也都必须从企业战略出发进行规划与落地。
（一）战略对企业薪酬体系的决定性影响
企业战略几乎决定了薪酬体系的各个核心维度，其影响力贯穿薪酬设计与实施的全过程，具体体现在以下七个方面。
1.影响基本薪酬支付基础的选择
基本薪酬（可理解为岗位工资）的支付基础选择，核心是薪酬管理中的“3P理论”（职位、市场、能力），而这一选择与企业战略高度绑定。若企业采用差异化、创新导向的战略，往往会优先选择能力导向的薪酬体系，以激励员工突破岗位边界、主动创新；而传统型企业多奉行稳定经营战略，通常采用职位导向的薪酬体系，以匹配其规范化的管理模式。可见，企业战略直接决定了基本薪酬支付基础的核心方向。
2.决定薪酬水平策略的选择
薪酬水平策略主要分为领先、匹配、滞后三类。若企业采取成本最小化战略，薪酬水平策略通常选择滞后型；若采取创新战略，薪酬水平策略则一般选择领先型，战略直接影响薪酬水平策略的制定方向。
3.影响薪酬结构的决策。侧重创新发展的企业，更注重对技术人才、创新人才、科技人才及知识型员工的激励与保留，因此这类企业在薪酬结构设计中，会逐步提高长期激励在整体薪酬中的占比，这一选择与企业所处行业及竞争战略高度相关。
4.影响企业奖励依据（考核指标）的选择。考核营收增长、利润实现、新产品开发还是成本控制，这类考核指标的设定均与企业战略相挂钩。
5.影响企业奖励水平的选择。员工奖励分享的高低，例如年终奖发放额度，与企业战略密切相关。如腾讯对杰出员工发放5～8个月薪资的年终奖，对王者荣耀等核心游戏团队甚至发放数十个月薪资的年终奖。这一奖励水平的差异，源于相关业务的市场竞争态势及企业对该业务的发展战略规划。
6.影响企业奖励方式的选择。奖励形式的确定，无论是发放现金、股权、股票，还是限制性股票、虚拟股等，均由企业战略决定。
7.影响福利体系的设计。后续会结合具体企业案例，为大家讲解薪酬福利设计的相关内容。
综上所述，企业薪酬体系的设计只有紧扣企业战略，才能形成对企业战略的有效支撑。
（二）薪酬与企业战略的匹配——米尔科维奇模型
米尔科维奇战略薪酬模型，核心是实现企业薪酬体系与企业战略的深度匹配，其构建逻辑以企业战略为起点，形成“战略层层拆解-薪酬体系落地-行为价值转化”的完整闭环，也是薪酬体系支撑企业战略落地的核心逻辑。
在运用该模型设计薪酬体系前，需先明确核心战略问题，再按层级逐步推导：
1.首先锚定企业整体战略，基于企业战略拆解各业务部门的细分战略。
2.以业务部门战略为依据，制定适配的人力资源战略，进而推导形成企业薪酬战略。
3.再以薪酬战略为核心导向，设计科学的企业薪酬体系。
4.通过薪酬体系的导向性作用，影响员工的工作态度与行为选择，最终将员工个体行为转化为组织合力，赋能企业构建核心竞争优势。
二、薪酬设计的核心五问
薪酬设计是针对企业战略性薪酬问题提出的系统解决方案。制定整体性薪酬方案可围绕以下五问展开，通过清晰回答这五个问题，助力企业搭建具备系统性与战略性的薪酬体系。
（一）从企业战略出发，核心成功因素是什么？要实现战略目标、达成组织使命、确立理想竞争地位，企业需具备哪些关键能力与核心优势？这是薪酬设计的前提导向，决定了薪酬资源的倾斜方向。
（二）企业需要哪些行为或行动，来支撑竞争战略的有效落地？战略的执行最终依赖员工行为，明确核心行为诉求是后续薪酬方案设计的核心依据。
（三）应设计何种薪酬方案来强化这些关键行为？无论是聚焦创新、成本控制，还是新产品研发，薪酬战略与策略需精准匹配核心行为，引导员工更多展现符合战略需求的行为。不同薪酬方案对应不同行为导向，例如企业若想保留核心员工，中长期激励方案尤为重要，通过股权激励、奖金递延支付等方式，可有效提升核心人才留存率。
（四）每一种报酬方案需满足哪些条件，才能发挥预期作用？部分企业的薪酬方案看似科学，却难以达到激励效果，甚至出现“同方案不同成效”的情况——有的企业员工活力充沛，有的企业员工却选择“躺平”，核心在于人力资源管理是一个有机系统，薪酬方案需有配套支撑条件。其中，薪酬与绩效考核的匹配度至关重要：绩效考核是否能合理拉开差距、科学评估员工创造的价值，进而依据价值给予对应回报，直接决定激励效果。这也是为何字节跳动、蚂蚁集团等企业的绩效考核与等级划分方案，可作为激励方案优化的参考方向。唯有考核合理，激励才能落地见效。
以销售人员提成制为例，部分企业采用提成制后，不仅未达预期业绩，还出现员工忠诚度低、携客户流失、员工盈利而企业亏损等问题，根源在于提成方案缺乏合理约束条件。此外，还需明确报酬方案对员工的价值——是否契合员工需求、能否被员工认可。要判断员工对报酬方案的认可度，可通过薪酬调查、满意度调研等方式，同时观察员工是否展现出预期的态度与行为，验证薪酬投入的实际效果。
（五）当前的报酬方案在多大程度上能满足上述要求？基于对前四问的思考，复盘现有方案的适配性，进而优化设计出整体性薪酬方案。
三、薪酬设计的特征
企业处于不同发展阶段、文化背景，对应不同的发展战略与经营条件，薪酬策略的制定也会存在显著差异。
企业开展薪酬设计工作，核心需围绕内部公平性、外部竞争性两大基础维度，同时兼顾薪酬支付的有效性与效率。即便薪酬体系实现了内部公平，各岗位层级的薪资差距设计合理，且具备行业领先的外部竞争性，仍需重点考量薪酬支付的实际效率。
某企业调研案例可直观说明这一问题：该企业年末为全体员工统一发放1个月工资作为年终奖，企业管理层提出质疑——公司效益向好主要依托核心岗位与关键员工的贡献，为保安、保洁等岗位员工发放同等标准年终奖，是否具备实际必要性？此类岗位员工的工作状态并不会因年终奖产生明显改变，企业的薪酬投入未达到预期激励效果。若将这部分薪酬成本整合，向绩效优异的员工发放2个月工资作为年终奖，更能激发其工作积极性，为企业创造更多价值。该案例中，全员等额年终奖虽实现了内部公平，且与周边企业13薪的年终奖标准持平、具备外部竞争性，但本质属于“大锅饭”式分配，薪酬支付效率与激励效果缺失。因此，企业需结合自身发展阶段、文化背景与发展战略，综合平衡内部公平性、外部竞争性、支付效率三大维度，通过科学的薪酬结构设计，实现三大维度的核心要求。
（一）不同发展阶段的薪酬设计策略
企业在不同发展阶段，薪酬结构的设计逻辑与侧重点存在明确差异。
初创期：企业经营效益偏低，现金流紧张，因此基本工资与福利设定相对较低，但为激励团队开拓市场、攻坚克难，奖金占比通常较高，形成“低底薪、高奖金、低福利”的薪酬结构。
高成长期：市场布局完成，业务规模快速增长，企业现金流趋于充足。此时一方面需通过具备市场竞争力的基本工资/岗位工资激励内部员工，另一方面也能吸引外部人才加盟——初创期的核心团队可凭借创业意愿接受低底薪，但业务扩张阶段的外部人才引进，必须依托有竞争力的基础薪资。该阶段奖金仍保持较高水平，福利则仍处于较低配置。
成熟期：企业现金流与利润趋于稳定，福利成为保留核心人才的重要抓手，部分大型企业甚至将福利打造为核心竞争优势。此阶段企业的工资与奖金虽仍具备市场竞争力，但难以达到初创期、高成长期的领先水平。同时，企业发展速度放缓，晋升与薪酬增长空间收窄，“事业留人”的效应减弱，福利作为企业文化的重要载体，成为“文化留人”的核心支撑。例如部分成熟期企业，虽薪资与货币化福利无明显优势，但通过优质的员工食堂、内部休闲空间等非货币福利，有效降低了员工离职率，让员工获得实际的工作幸福感。
稳定期：基本工资保持较高水平，奖金占比因企业效益增长停滞而降低，福利则维持高位且具备刚性特征——福利标准一旦提升，通常难以下调，除非企业进入二次创业或变革阶段，否则不会轻易调整。
衰退期：员工多为跟随企业发展的老员工，基本工资因长期积累处于高位且具备刚性，无法随意下调或裁员；奖金因企业效益下滑大幅降低，福利则因刚性特征难以缩减，最终形成“高底薪、低奖金、高福利”的薪酬结构。
总体而言，企业初创期、高成长期的薪酬结构是主动选择——受现金流、业务发展需求等客观条件限制，必须通过低底薪、高奖金吸引和激励团队；而成熟期、稳定期、衰退期的薪酬结构更多是被动选择——老员工的薪资因长期积累形成刚性，企业无法随意调整，只能依托福利、奖金的优化适配企业发展现状。上述薪酬设计逻辑，既源于理论总结，也经过大量企业实践验证。
（二）不同竞争战略的薪酬设计策略
企业的市场竞争战略不同，薪酬水平与结构的设计方向也会形成显著差异，核心分为两类：
低成本竞争战略：企业的工资、奖金、福利整体处于行业中低水平，薪酬策略多采用市场匹配型甚至滞后型，以控制人力成本为核心。激励体系侧重奖励成本节约行为，奖金计划常纳入收益分享计划——企业将成本节约的部分收益，按比例与员工分享，引导全员树立成本意识。
差异化竞争战略：企业薪酬策略多采用领先型，整体薪资水平处于行业高位。激励体系侧重能力提升、创新创造，重点奖励产品创新、工艺创新等为企业打造差异化优势的行为，而非单纯的成本节约。为保留核心创新人才，该类企业的中长期激励占比更高，通过浮动的长期激励收入，绑定人才与企业的长期发展。
（三）不同企业文化的薪酬设计策略
企业文化决定企业的薪酬理念与哲学，进而影响薪酬体系的整体设计，不同文化背景下的薪酬做法差异显著。
例如华为，以“以奋斗者为本、不让雷锋吃亏、给火车头加满油、让拉车的挣的比坐车的多”为核心薪酬理念，其薪酬体系设计深度契合企业文化：针对研发岗位成果产出周期长的特点，建立奖励回溯机制，对研发人员前几年未兑现的奖金进行追溯补发，鼓励研发人员潜心钻研、甘于坐冷板凳；通过降低分红占比、对高级别员工实施饱和配股，设定股票持有天花板，引导员工通过奋斗获取奖金，而非单纯依靠股权分红。
反观部分国有企业及具有国企特征的企业，企业文化中存在一定的平均主义倾向，薪酬差距难以有效拉开。从部分国有上市公司年报可看出，同级别高管（如副总经理）的薪资、奖金基本持平，薪酬分配更侧重行政级别，即总经理薪资高于副总经理，副总经理高于部门经理，层级差异远大于能力与绩效差异。同时，受体制机制限制，此类企业开展中长期激励的难度相对较大。由此可见，企业文化直接决定企业的薪酬水平策略与结构策略，形成差异化的薪酬设计思路。
四、薪酬设计的核心策略
薪酬设计的核心体系主要包含两大维度，一是薪酬水平策略，二是薪酬结构策略。其中薪酬水平策略通常划分为领先型、追随型与落后型三类，而薪酬结构策略则聚焦于薪酬体系的结构设计本身，核心可拆解为薪酬等级结构与薪酬内容结构两大模块，同时配套薪酬级别、激励对象、决定模式等专项策略，形成完整的设计体系。
（一）薪酬水平结构策略
薪酬水平结构的设计核心，在于薪酬重心倾斜方向与内部薪酬差距把控，这一维度的设计会因企业性质、企业文化呈现显著差异，其中国有企业与市场化企业的差距管控原则尤为不同。
国有企业对内部薪酬差距有明确的考量与约束，部分国资监管文件甚至会对管理层级间的薪酬倍数作出明确规定，例如副总经理薪酬通常设定为总经理的0.5～0.8倍；对于企业负责人与普通员工的薪酬差距，目前暂无统一的权威研究数据或固定倍数标准，但企业会结合监管要求、内部公平性合理把控，不会出现过度悬殊的差距。
而民营企业、互联网企业、外资企业等市场化主体，对内部薪酬差距无固定倍数限制，差距大小更多由岗位价值、贡献度决定，部分企业核心高管与普通员工的薪酬差距会显著高于国有企业。典型如特斯拉为马斯克制定的长期激励方案，其潜在收益规模与普通员工薪酬形成的差距极大，这类设计的核心逻辑是将高管薪酬与企业长期发展深度绑定，以高额激励匹配核心负责人的战略贡献。
除企业负责人与普通员工的差距外，薪酬水平结构还需明确各管理层级间的合理差距，例如总经理与副总经理、副总经理与部门经理、各层级管理岗与基层岗之间的薪酬差距，均需结合企业实际情况统筹设计。
（二）薪酬级别策略
薪酬级别策略的核心选择，是宽幅薪酬体系与窄幅薪酬体系的取舍，该选择与企业的薪酬文化、价值导向高度相关。
近年来宽幅薪酬体系被广泛倡导，其核心设计逻辑是打破“岗位晋升与薪酬增长强绑定” 的桎梏，即便员工未获得岗位晋升，只要其能力提升、业绩达标，薪酬即可达到更高等级岗位的水平，以此引导员工聚焦能力提升与价值创造，而非单纯追求管理岗位晋升，适配于强调“能力导向、业绩导向”的企业。
窄幅薪酬体系则更适配于强调等级秩序的企业文化，其特点是薪酬与岗位等级强挂钩，同层级岗位薪酬区间窄，低等级岗位薪酬不会高于高等级岗位，例如部门主管的薪酬不会超过部门副经理，以此维护层级间的薪酬秩序，避免因薪酬交叉引发的内部矛盾，保障团队稳定性。若在这类文化背景下出现低等级岗位薪酬高于高等级岗位的情况，极易影响团队和谐。
（三）个体与团队薪酬策略
个体与团队薪酬策略，本质是激励对象的选择，即优先采用团队激励还是个体激励，核心判定依据是企业的竞争方式与业绩达成的实现方式，其中销售板块的激励设计最具代表性。
若企业销售业务以To B模式为主，因客户开发、维护、成单通常需要跨岗位、跨人员的团队协作完成，业绩达成具有明显的团队属性，因此更适合采用团队激励策略，将激励与团队整体业绩绑定。若销售业务以To C模式为主，业绩达成更多依赖员工个人的能力与努力，个体贡献可清晰量化，因此更适合采用个体激励策略，直接将激励与员工个人业绩挂钩，提升激励的精准性与有效性。
（四）薪酬结构设计的核心问题
薪酬结构设计的核心难题主要集中在三个维度。
1.薪酬差异的合理界定问题
企业内部薪酬差异的设计，核心在于如何在依据员工能力与贡献拉开差距的同时，兼顾员工心理承受力，避免引发内部关系紧张、协同效率下降。这种差异主要体现在两个层面：一是不同层级间的薪酬水平差距，二是不同职位类别、职能部门间的薪酬差距。
职能部门间的薪酬差距界定尤为复杂。以部门经理层级为例，部分企业将营销经理定位为核心岗位，其整体收入在同级中最高。而另有企业坚持同级同薪，部门经理岗级统一，仅通过绩效奖金区分收入差异，若直接在岗级上拉开差距（如A为9级、B为8级），易引发员工抵触。同样，研发、营销、职能、生产等不同序列员工的薪酬差距，也需精准把控。
这一问题的解决还与企业文化强相关：若企业秉持绩效导向、市场化的薪酬理念，员工对“能力决定薪酬、贡献匹配回报”的认可度高，差距带来的负面影响便会弱化。反之，若企业文化缺乏明确导向，极易出现“高者不高、低者不低”的尴尬局面——内部无法依据能力与贡献拉开有效差距，既难以吸引和留存核心人才（高层、中层骨干），也无法向价值创造核心岗位倾斜，最终制约团队稳定性与积极性。此外，窄幅薪酬带宽的设计模式，也会进一步压缩差距空间，加剧这一问题。
2.多元薪酬激励要素的适配设计问题
如何整合机会、职权、工资、奖金、股权、认可、学习等多元激励要素，搭建与员工多层次、复杂化、不确定性需求相匹配的薪酬结构，同时让薪酬设计贴合不同类别员工的岗位特征，是薪酬结构设计的第二大难题。
不同岗位员工的需求与岗位属性差异显著，需针对性设计激励模式。以营销人员为例，其岗位更强调个人能力与业绩产出，适配成就感强、内控型的员工，因此目标奖金、提成等激励形式更能契合其需求。这就要求薪酬设计必须立足“人岗匹配”原则，充分结合不同岗位、不同员工的特点。
企业在这一维度常面临两大问题：
薪酬结构与内容单一，缺乏总体薪酬思维。多数企业的货币薪酬仅包含岗位工资，即便拆分出基本工资与绩效工资，绩效工资也无明确考核依据，按月与基本工资固定发放，本质仍为固定薪酬；年终奖多采用13薪或统一标准发放，无法满足员工多样化需求，激励效能大打折扣。
职业发展通道单一，非货币激励资源匮乏，员工期望与企业设计思路脱节。部分企业缺乏明确的薪酬增长机制，员工加薪仅能通过晋升管理岗位实现，导致全员争抢管理职位；技术型、知识型、专业型员工的薪酬始终低于管理岗，归属感与价值感不足。同时，企业对认可、学习、职权等非货币激励重视不足，进一步加剧了员工期望与企业战略的错位。
3.各类薪酬矛盾的平衡问题
薪酬结构设计需妥善处理多重核心矛盾，包括短期激励与长期激励、当期收入与预期收益、货币收入与非货币收入、固定收入与浮动收入、即期支付与延期支付、团队薪酬与个人薪酬的平衡。其中固定与浮动收入、短期与长期激励的比例界定最为关键。
这类比例并无统一的科学标准，需结合企业战略、岗位特征、员工心理需求综合设计。以销售人员为例，若设10%基本工资+90%提成的模式，虽能强化业绩激励，但会导致员工缺乏收入安全感——若产品竞争力不足、市场波动较大，员工对收入预期不明，可能出现招聘困难、现有人员转岗等问题。可见，比例设计并非单纯的数值测算，而是一套复杂的系统工程，需深度结合岗位工作特征与员工心理诉求。
实践中，企业常因平衡不当出现诸多问题：员工过度关注短期收益，导致绩效行为短期化，个人目标与组织长期战略脱节；过于侧重个人奖励，不仅会加剧内部竞争、削弱团队协作，还可能诱发业绩造假等违规行为，最终损害企业整体利益。
03
薪酬结构的三种形式
薪酬结构的设计既包含薪酬内容结构，也需统筹薪酬等级结构。其中薪酬内容结构可分为两个维度，一是企业层面的整体薪酬结构，需明确企业固定薪酬与浮动薪酬、当期支付薪酬与长期支付薪酬的占比，以及各类福利、津贴在薪酬总额中的占比；二是员工层面的个性化薪酬结构，需根据员工的管理级别、职位类型，差异化设定基本固定薪酬、长期收入的占比。
一、薪酬等级结构
（一）薪酬等级结构的内涵
薪酬等级结构是组织内部不同职位、不同技能水平员工的薪酬水平排列形式，核心关注薪酬等级的数量、不同等级间的级差大小，以及确定薪酬级差的依据标准。
企业内部会划分不同的薪酬职级，如多数企业设置的P级、M级，或数字化的职级等级（如华为新入职本科生为13/14级、硕士生对应更高职级），职级总数决定了企业薪酬管理的空间——职级越多，薪酬管理的调整空间越大，若职级过少，易导致员工薪酬失去增长空间，而职级数量也会影响最高与最低级别间的薪酬差距。
其次是不同薪酬等级间的级差设计，级差大小直接体现企业的薪酬理念，通常遵循级别越高、级差越大的原则，例如总经理与副总经理的薪酬差距，远大于普通员工与主管的薪酬差距。
同时，薪酬设计时除薪级外，还设置薪档，用于区分同一岗位、同一薪级下的员工薪酬差距。即便同为总经理、人力资源主管等同一职级岗位，也会因员工任职年限、工作能力等存在薪酬差异。这其中包含两类差距：纵向差距为不同薪级之间的薪酬差距，横向差距为同一薪级内不同薪档的薪酬差距，二者的大小与设定依据，均为薪酬等级结构设计的关键。
（二）薪酬等级结构的两种设计方式
薪酬等级结构主要分为等级化与扁平化两种设计方式，其中扁平化薪酬结构也常被称作宽幅薪酬体系。等级化薪酬结构的特点是薪酬等级多、级差相对较小；扁平化薪酬结构则是薪酬等级少、级差相对较大。
企业选择何种设计方式，需结合自身实际情况判定：
若企业内部不同岗位层级对企业的贡献存在显著差异，且对员工能力的要求差距较大，可采用等级化薪酬结构，通过拉开等级薪酬差距，激励员工提升能力、晋升职级。
若企业弱化层级概念，鼓励员工通过能力提升实现价值增长，而非仅依靠管理级别晋升，或对员工能力差异的划分无需过于精细，则适合采用薪酬区间相对重叠的扁平化薪酬结构。
（三）薪酬等级结构设计中的常见问题
企业在薪酬等级结构的实际设计中，易出现各类不合理问题，某国有企业的案例具有典型代表性。
该企业管理序列的层级划分过于细化，从助理、副主办、主办，到副高级主管、副主任、主任，层级设置繁杂，且将员工薪酬数据以散点图呈现后，发现薪酬与层级严重不匹配的核心问题：部分副主办薪酬达到甚至超过高级主管，大量副主办薪酬高于主办，违背了正常的薪酬层级逻辑，且该企业并非宽带薪酬体系，作为重视等级观念的国有企业，薪酬与层级脱节的问题亟待解决，也因此委托开展专项薪酬调整项目。
深入分析可知，此类薪酬乱象源于企业过往薪酬管理的不规范：一方面，部分副主办、主办等基层岗位员工，因属于特殊人才或工龄较长的老员工，经企业多次调薪后薪酬逐步累积，形成“岗位层级低但薪酬偏高”的倒挂现象。该问题不仅存在于管理序列，技术序列中部分技术主办薪酬超过业务经理、高级主管，生产序列也存在不同岗位、层级间薪酬差距未合理拉开的情况。另一方面，企业存在薪酬档位分布失衡、调薪机制缺失的问题，同一薪酬级别内，绝大多数员工薪酬集中在第4、5、6档，形成明显的“中间扎堆”现象。究其原因，企业在一次薪酬变革后，为大部分员工核定了4～6档的薪酬标准，但后续未建立有效调薪机制，导致该部分员工薪酬长期停滞，无法合理增长。
从人员薪酬分布来看，新入职员工薪酬多集中在 1～3 档，仅少数老员工、核心人员处于更高档位，整体呈现“两头窄、中间宽”的不合理格局。
综合来看，该企业薪酬等级结构设计的核心问题主要有三点：
1.不同层级间薪酬差距未合理拉开，层级价值与薪酬回报不匹配；
2.管理、技术、生产等不同类型岗位间的薪酬差距缺失，无法体现岗位价值差异；
3.缺乏科学的调薪机制，未明确新老员工薪酬差距的设计标准与合理性依据，导致薪酬固化、激励失效。
二、薪酬内容结构
（一）薪酬内容结构的内涵
薪酬内容结构是指员工薪酬的构成要素，以及不同构成要素在整体薪酬中的占比，核心通过设定固定薪酬与浮动薪酬、当期薪酬与长期薪酬的比例，实现对员工的激励。
不同职位类型的薪酬内容结构需差异化设计：销售人员通常采用高提成、高浮动薪酬模式，激励其提升业绩、扩大销售额；行政人员、研发人员则以高固定薪酬为主，尤其是研发人员，高固定薪酬能保障其工作稳定性，让员工获得安全感并潜心开展科研工作，待科研成果为企业创造实际效益后，再给予高额专项奖励。
薪酬内容结构设计需遵循岗位级别越高、浮动薪酬比例越大的原则：岗位级别越高，员工对企业经营成效的影响越直接、作用越大，因此需匹配更高比例的浮动薪酬。例如企业高管的固浮比设计，总经理基本年薪与绩效年薪的比例通常为6:4、5:5 甚至4:6，副总经理多为5:5，总经理助理则为6:4。该比例并非固定标准，而是基于薪酬设计的核心理念——根据管理级别对企业经营的影响程度，差异化设定浮动薪酬占比，实现薪酬与岗位责任、经营贡献的匹配。
（二）企业薪酬结构
1.企业薪酬结构的核心考量
企业薪酬结构，核心是企业内各类薪酬要素在整体薪酬费用中的占比分布，具体涵盖岗位工资、基本工资、工龄工资、各类奖金、年终奖、中层激励及各项福利补贴等，企业可通过分析各要素占比，开展针对性的薪酬优化调整。
此前服务某客户时，其管理层在薪酬整体分析后提出问题，认为企业津补贴在整体收入中的占比过高，希望优化调整。该企业的薪酬方案由我方设计，因此向我们咨询优化思路。我们首先判断，津补贴占比偏高并非补贴本身的问题，而是企业整体工资基数偏低，相对放大了津补贴的占比，且该企业整体工资水平本就处于低位。
深入拆解后发现，该企业占比偏高的津补贴主要为两项，且均有其设计初衷与行业、企业实际需求。
一是高温补贴，该企业生产场景每年6-9月环境温度极高，高温补贴是行业通用福利，且该时段本就是企业员工流失高发期，若取消高温补贴，将大幅加剧流失率，直接影响生产稳定性，不具备取消或削减的可行性。
二是司龄补贴，此为薪酬设计阶段专门补偿老员工之设置，目的是拉开新老员工薪酬差距，提升老员工尤其是服务二三十年核心老员工的满意度，缓解了企业当时的核心内部矛盾，是贴合企业实际的设计。该企业基层员工基础工资多为两三千元，老员工的司龄补贴可达 1000元左右，占基础工资的20%～30%，叠加每月一两千的高温补贴，两项补贴合计占比自然偏高，这也与行业特性直接相关。
分析薪酬结构占比，核心是找准企业薪酬结构的核心问题，例如固定薪酬占比过高的成因与合理性。以华为为例，其提出人力资本回报与财务回报需达到3:1的比例，员工收入中75%通过工资、奖金等当期收入获得，25%通过股权激励分红等长期收入获得，持续提升人力资本回报占比。这一调整与其“让拉车的人比坐车的人挣得多”的核心理念深度契合：当前企业内，奋斗一线的新员工股权激励分红较少，而部分老员工作为“坐车的人”，手握大量股权，分红占收入比例极高，导致了“躺平”的状态。华为通过提高当期现金激励占比、降低长期分红激励比例，将更多薪酬向当期发放，减少长期分红占比，倒逼老员工摒弃躺平心态，若不通过日常努力提升当期收入，整体收入将明显下降；而一线奋斗的新员工则能通过努力获得更高的当期收入，实现收入结构的正向调整。
这一调整与字节跳动、腾讯等企业的薪酬策略形成鲜明对比，尤其是字节跳动，其薪酬调整方向为降低员工当期现金收入、提升长期绩效股占比，更侧重引导员工获取长期收入。企业的薪酬结构选择与自身发展阶段高度相关：华为在快速发展期，也曾以长期分红为核心激励方式，分红占员工收入比例极高，通过长期激励留住优秀人才；但发展到现阶段，部分老员工躺平、新老员工收入矛盾加剧，因此需要通过调整薪酬结构，重新激发组织活力。
2.薪酬设计精简趋势下的实操策略
当前企业薪酬管理领域呈现出薪酬项目精简的主流趋势，国有企业、事业单位表现尤为明显。此类单位过往薪酬项目繁杂，工资条常包含十余项内容，除基本工资、绩效工资外，还涵盖电话补、餐补、理发补、供暖补、车补等各类津补贴，项目细碎且多为固定收入属性。基于此，多数企业选择将各类津补贴合并至核心工资项中，推动薪酬结构简化，形成“基本工资+绩效工资+奖金+年终奖”的极简模式，聚焦员工整体收入核算，降低薪酬管理的基础成本。
但薪酬项目的设计并非“越精简越好”，在实际咨询项目中发现，针对性细化薪酬项目，能更精准地解决企业管理痛点，强化薪酬的管理功能与激励价值，部分企业甚至需要通过新增薪酬项目优化内部激励与人员管理，略举典型案例如下。
增设司龄工资
增设司龄工资，化解新老员工薪酬矛盾。部分企业虽设置薪级薪档，但缺乏完善的调薪机制，导致老员工任职10年、20年的薪酬与新员工差距极小，老员工的价值未得到合理体现，进而产生心理失衡，出现不愿带教新员工、团队凝聚力弱、新员工上手慢甚至老员工流失等问题。针对该痛点，可设计分级式司龄工资，如1～5年每年10元、5～10年每年20元、10～15年每年30元，司龄越长对应司龄工资越高。此举既提升了老员工的薪酬满意度与企业归属感，让其感受到长期服务的价值认可，也通过合理拉开新老员工整体收入差距，引导老员工主动参与新员工带教，优化内部协作氛围。
增设技能工资
增设技能工资，实现岗位调整的薪酬平滑过渡。企业中生产人员、职能部门员工均存在岗位调整需求，如老生产员工因年龄原因需转至轻松岗位、销售员工因工作状态调整转至行政岗位，若薪酬项目仅为基础的岗位工资，岗位调整后的薪酬核算易出现争议，调薪操作难度大。通过拆分薪酬结构，增设技能工资，将薪酬划分为“岗位工资+技能工资+基础工资” 等模块，可实现薪酬与岗位、能力的精准匹配：员工在原岗位的技能工资基于其专业能力与工作年限核定，转至新岗位后，岗位工资按新岗位标准调整，新岗位的技能工资则从新手级别重新核算，既符合“岗变薪变”的基本原则，又保留了员工过往的部分薪酬积累，让岗位调整后的薪酬过渡更合理，避免因调薪问题引发员工抵触。
设计出勤相关津补贴
设计出勤相关津补贴，强化基层员工出勤激励。制造型企业等基层员工占比高的企业，常面临“节后返工率低、月度出勤不足、招工成本高”的问题，针对基层员工薪酬水平偏低、对固定额外收入敏感度高的特点，可设计与出勤挂钩的专项津补贴/福利：如春节初七前返岗发放高额开工红包、初十前返岗发放基础开工红包，或月度上满22天发放基础全勤补贴、上满26天发放超额出勤补贴。此类精细化设计能有效引导基层员工提升出勤意愿，通过单员工出勤时长的增加，减少企业招工数量，进而节省社保、基础工资等人工成本，实现员工与企业的双赢。
综上，企业薪酬结构设计无需一味追求“精简”，核心是结合自身人员结构、管理痛点，在基础结构清晰的前提下，通过小而精的薪酬项目设计，让薪酬成为人员管理、团队激励的有效抓手。
3.绩效奖金设计：考核等级VS考核分数，核心是规避“激励躺平”
绩效奖金是薪酬激励的核心模块，其设计主要分为按考核等级核算与按考核分数核算两种方式，二者各有适用场景，但需警惕等级制带来的激励失效问题。
按考核等级核算为互联网大厂及多数企业的常用方式。如腾讯将考核划分为突出、良好、待改进等，字节跳动设置I、S、M、M+等，同一等级对应统一的奖金标准，如M等级年终奖为2个月工资、M+等级为4个月工资。传统企业也常采用“优秀、良好、合格”的等级划分，对应不同的奖金系数。该方式的优势是管理成本低，企业可直接评定等级，无需精细化打分，但存在明显的激励漏洞：同一等级内无薪酬差异，如90分与99分均为“优秀”、对应相同奖金，员工达到等级门槛后便缺乏继续提升业绩的动力，甚至出现“躺平”心态；更甚者，企业下属分公司、子公司若面临“90分与100分奖励相同”的情况，可能会刻意留存业绩、延后签订合同，将当期业绩转移至下一年度，形成恶性的业绩管理行为，违背绩效激励的初衷。
按考核分数核算则能有效规避上述问题，核心是将奖金与考核分数直接挂钩，设计线性或非线性的奖金核算规则，让90分与91分的奖金存在明确差异，通过精细化的激励设计，引导员工追求业绩最大化，避免“达标即躺平”。当前企业绩效考核的整体趋势是量化打分，多数企业已形成“先打分、再将分数转化为考核等级、按等级发奖”的流程，既然已完成分数量化，便可充分利用分数数据做奖金设计，实现优中选优，强化激励的精准性。
需注意的是，考核分数核算对企业管理基础要求较高，若企业暂不具备精细化量化考核的能力，无需强行推进，可采用分步激励策略。先通过考核选拔出前20%的优秀员工，对其加大激励力度，以标杆效应带动整体员工的业绩提升。避免初期就推行强制分布，硬性将10%的不合格员工予以淘汰，此类方式易引发员工强烈抵触，导致考核方案难以落地，无法实现激励效果。
4.年终奖设计：三大核心问题的实操考量
年终奖的设计直接影响员工年度激励感知，核心需明确发放条件、发放标准、是否普惠三大问题，避免年终奖从“激励项”沦为“固定项”。
1）发放条件：并非仅与企业效益挂钩
企业效益好时发放年终奖是主流情况，但并非唯一标准。部分企业形成年终奖发放惯例，导致员工将其视为年度固定收入，年终奖的激励属性大幅弱化。而在企业效益不佳、甚至出现亏损时，为稳定员工士气、保留核心人员，企业也可根据实际情况发放适度的年终奖，通过情感激励与短期物质激励，凝聚团队信心，为后续业务恢复奠定基础。
2）发放标准：无统一月度标准，需兼顾层级与企业属性
年终奖的发放月数无固定要求，不同行业、不同盈利能力、不同性质的企业差异显著，核心需关注内部层级差距与集团化统筹。如部分企业中高层年终奖为基层的数倍，中层发放 6个月工资，基层仅发放1～1.5个月工资，层级差距的设计需与岗位价值、员工年度贡献相匹配。对于集团型企业，需统筹各子公司、分公司的经营业绩，制定差异化的年终奖发放标准，避免“一刀切”，实现奖金与经营成果的挂钩。
3）发放原则：摒弃普惠制，强化与业绩挂钩
普惠制年终奖即所有员工均发放相同月数的奖金，此类方式完全丧失激励价值，无法体现员工年度工作的差异。年终奖的核心设计原则是与员工个人业绩、部门业绩、企业整体业绩挂钩，根据业绩表现划分不同的发放档次，业绩越好则年终奖月数越多、金额越高，让年终奖成为年度业绩的直接激励，真正实现“多劳多得、优绩优酬”。
5.福利管理：从“固定支出”向“激励手段”转型，规避福利主义
企业对福利的定位，决定了其价值发挥——多数企业将福利视为固定人工支出，缺乏激励设计，而优秀企业则通过福利创新，将其转化为员工激励与保留的重要手段，核心方向是弹性福利、自主福利设计，根据员工的差异化需求，提供可选的福利套餐，提升福利的感知价值，实现精准留才。
但当前市场呈现出大厂福利“去普惠化”的趋势，核心原因是企业在人员规模扩大、业务增长放缓的背景下，需要优化人工成本结构，降低刚性福利支出，典型案例如下：
字节跳动取消春节红包、下午茶、端午中秋节日礼盒、百元购电脑等普惠性福利，调整午休政策，同时新增健康体检、健身报销等可选性福利。
谷歌因员工人数激增、销售放缓，取消多项普惠福利以降本。
腾讯取消免费早餐、阿里缩减购房补贴、美团下线打车报销政策。
此类调整的核心是减少现金类、普惠性福利支出，将福利资源向价值型、可选型倾斜，与华为任正非提出的“警惕福利主义倾向，坚持获取分享制”理念一致——福利发放需与员工业绩、贡献挂钩，取消普惠制福利，避免员工因过度安逸丧失工作动力；同时调整高职级员工福利，带头取消大部分补助，仅保留战争补贴、艰苦补助等与特殊贡献、特殊岗位相关的福利，逐步简化福利管理，让福利回归“激励核心、奖励贡献”的本质。
过往企业因员工整体工资水平偏低，常通过优质普惠福利实现人员保留，而当前员工工资水平显著提升，福利的核心价值已从“基础保障”转向“精准激励”，企业需摒弃“福利越多越好”的思维，将福利纳入整体薪酬激励体系，与业绩、贡献挂钩，让福利成为薪酬激励的有效补充，而非单纯的成本支出。
综上，企业薪酬体系设计是一项系统性工作，需综合统筹基本工资、绩效工资、年终奖、福利等各个模块，既可以根据管理效率需求精简基础薪酬项目，也可结合自身管理痛点针对性细化项目。绩效奖金、年终奖、福利的设计核心均是规避“固定化”“普惠化”，强化与业绩、贡献、能力的挂钩，让薪酬体系真正成为企业人员管理、团队激励、业绩提升的核心抓手，实现薪酬价值与企业发展的同频。
（三）员工薪酬结构
员工薪酬结构由基本工资、奖金、股权、福利等核心项目构成，各项目承载差异化的管理功能。其中，基本工资作为固定薪酬核心，在招聘阶段具备显著竞争优势，较高的固定基本工资水平，能够有效提升新员工招募的吸引力。
1.各薪酬项目的设计依据与决定因素
薪酬各项目的设计需依托明确的核心依据，工资、奖金、福利、股票期权的核定逻辑各有侧重，同时结合3P+EM原则（知识、技能、能力，岗位，绩效+市场因素）综合判定，具体设计依据如下：
1）工资：核心由3P因素决定，即员工的知识技能与个人能力、岗位职责与价值、个人及企业短期绩效，同时需结合行业市场薪酬水平做动态校准，是薪酬体系中保障员工基础收入的核心部分。
2）奖金：主要与企业中期绩效、员工对企业的特殊贡献挂钩，现阶段企业奖金设计仍以年度绩效为核心维度。针对员工做出的突出重大贡献，因常规奖励制度的额度与形式无法匹配贡献价值，企业通常会设置专项奖励、董事长特别奖、总经理特别奖等特殊奖项，通过破格奖励的方式，实现对特殊贡献的合理回报。
3）福利：福利核定与员工的年龄、工龄、岗位工资水平/职级相关，同时兼顾员工对企业的长期价值贡献，是薪酬体系中提升员工归属感与保障感的重要组成。
4）股票期权：主要面向核心人才设计，与员工的战略性能力、企业及个人长期绩效强相关，同时结合员工管理职级、司龄综合核定。通常管理职级越高，可获授的股票期权额度越高；在员工持股计划、股权激励方案中，司龄越长的员工对应系数越高，以此奖励员工的历史贡献，强化核心人才的长期绑定。
2．薪酬倒挂问题的应对思路
薪酬倒挂是当前多数企业面临的共性问题，具体表现为新员工工资高于同岗位老员工、外部引进人才薪酬高于内部资深员工，且该问题难以通过薪酬制度整体改革彻底解决——若将所有老员工薪酬上调至匹配新员工的水平，会大幅增加企业人力成本，超出企业支付能力。
针对这一问题，核心应对手段为股权激励补偿：利用股权激励的设计逻辑，对司龄长、有历史贡献的老员工倾斜，通过更高的股权激励额度、系数，弥补其固定工资的差距，既从物质层面补偿老员工的历史贡献，也从心理层面平衡员工感知，实现对内部资深员工的激励与留存。
3.员工薪酬结构的设计原则与方法
员工薪酬结构设计需遵循分层分类核心原则，根据员工管理层级、岗位工作性质的差异，差异化设计各薪酬组成部分的占比，核心逻辑为：员工努力程度对工作结果/企业业绩的影响越大，薪酬中浮动收入的占比越高。
1）按管理层级分层设计
管理职级越高，员工的决策与行为对企业业绩的影响越大，因此浮动收入占比需相应提高。例如，总经理的决策对公司整体业绩的影响远高于部门经理，其薪酬浮动收入占比应显著高于部门经理层级，强化高层管理与企业业绩的绑定。
2）按岗位性质分类设计
不同职能岗位的工作成果对企业业绩的影响度存在显著差异，浮动收入占比需匹配岗位工作特点，即使是低职级岗位，若个人努力对工作结果影响较大，也需设置较高的浮动收入占比，典型示例如下：
销售人员：工作成果直接影响企业经营业绩，个人努力与业绩强相关，浮动收入占比最高。
生产操作人员：个人努力直接影响产品的成本、质量，对工作结果影响显著，浮动收入占比较高。
职能部门员工（行政、人力等）：工作以支撑性、服务性为主，个人努力对企业业绩的影响间接且有限，浮动收入占比相对较低。
3）分层分类设计的实操体现与延伸策略
①分层分类的实操案例：以蚂蚁集团的薪酬设计为例，其17级以下员工的13薪均摊至月度工资，纳入固定薪酬部分；18级以上员工的13薪合并至年终奖发放，纳入浮动薪酬部分。这一设计正是分层原则的落地——低职级员工弱化薪酬浮动性，强化收入稳定性；高职级员工强化薪酬浮动性，绑定企业业绩。
②分层分类的组合策略：基于分层分类管理思想，将员工所处层级与所属职能模块进行组合，针对每一类组合制定差异化的薪酬水平与结构策略，即不同层级+不同职能的组合，对应不同的薪酬固定/浮动比例、长期/短期激励占比、薪酬水平定位。
以企业高层管理为例，高层薪酬通常定位为行业最优水平，采用激励性薪酬结构，以长期激励为主导（浮动收入占比高，且浮动收入中长期激励占比高于短期激励）；同时，同属高层的不同职能副总，薪酬结构仍需差异化设计——销售副总的浮动收入占比可设为60%，而行政、人力等职能副总的浮动收入占比可设为40%，匹配不同职能对企业业绩的影响度。
04
不同人员的薪酬设计
一、销售人员薪酬设计
（一）销售人员薪酬设计的核心问题
在管理咨询实践中，销售人员薪酬设计常面临三大核心问题，其本质围绕浮动薪酬部分的合理性展开，直接影响激励效果与企业利益平衡。
1.底薪设置的争议与实践
核心争议在于销售人员是否应设置底薪，以及底薪的发放模式。早期保险、房地产经纪等行业，普遍采用无底薪或责任底薪制——销售人员需达成既定业绩目标方可拿到底薪，再叠加业绩提成。但随着企业对员工安全感、获得感与幸福感的重视，固定底薪成为主流配置。
部分企业采用“底薪预发、差额抵扣”模式：当月未达成业绩目标（如10万元销售额）仍正常发放底薪，未达标部分从次月提成中扣除，既保障员工基本生活，又强化业绩导向。这种模式兼顾了稳定性与激励性，平衡了企业与员工的短期利益。
2.提成制的误区与科学设计
当前网络上对提成制存在片面批判，认为其会拖垮企业，但实则问题根源不在于提成制本身，而在于方案设计的科学性与配套管理的完善性。没有企业会单纯以固定提成比例设计薪酬，合理的提成制需规避潜在风险，同时最大化激励价值。
提成制可能引发两类问题：
一是员工为追求提成损害企业利益，如擅自降低售价、忽视利润空间。
二是方案设计漏洞导致企业回款风险，即销售人员拿到提成后离职，货款却未收回。
针对这些问题，行业常规解决方案包括：以回款金额（而非签约金额）作为提成核算依据，或按回款进度分段发放提成，从源头规避坏账风险。
科学的提成设计还需配套两项机制：
一是价格管控，企业设定产品最低售价，低于底线的订单不予审批，从制度上杜绝低价抛售。
二是阶梯式提成比例，按成交单价或销售额分级设定比例，售价越高、销售额越高，提成比例越高，引导员工追求高利润、高业绩，实现企业与个人双赢。若出现员工低价成交获利的情况，本质是企业价格管控与合同审批机制缺失，而非提成制的固有缺陷。
3.提成制下新人培养的激励难题
销售人员不愿培养新人，核心是担心新人抢占自身市场与客户资源，导致个人提成减少。这一问题可通过薪酬方案的系统性设计解决，安利公司及多家企业的实践提供了有效思路。
常见解决方案分为两类：
一是“师徒利益绑定”模式。师傅可从所培养新人的销售业绩中提取固定比例提成（如新人1000万销售额提成2%，师傅额外获得0.5%），新人收入不受影响，形成多赢格局。
二是“长期激励导向”模式。针对管理岗（如店长），若培养出合格副店长或新店长并接管新店，可在新店开业后3年内，从其营业收入或利润中提取一定比例作为奖励，激励老员工主动培育人才、拓展市场。安利则采用“额外奖励”机制，新人达成业绩后，除自身提成外，公司为师傅发放专项奖励，既不侵占新人利益，又充分调动师傅培养新人的积极性。
（二）销售人员“躺平”的应对策略
销售人员“躺平”多表现为：依托固定老客户维持稳定业绩与收入，不愿投入精力开发新市场、新客户，满足于现状，阻碍企业规模扩张。这类问题无法仅靠薪酬单一手段解决，需结合薪酬设计、人才选拔与企业文化形成合力。
薪酬层面的常规做法是差异化激励：对新客户设定专项提成，老客户提成比例降低或转为目标奖金，引导员工主动开发新资源。但此方案存在短板——员工可能在老客户合作满3年后放松维护，导致客户流失。因此，需配套补充措施：
一是强化人才选拔，优先选用诚信度高、有进取心、对企业忠诚的员工，从源头减少“躺平”倾向。
二是培育积极的企业文化，通过价值观引导、职业发展通道搭建，激发员工的长期奋斗意愿。
三是完善过程管控，如通过客户回访、审计跟踪等方式防范风险，但需明确：诸如“跑单”（将订单转卖其他公司）等问题无法完全杜绝，只能通过前期普法培训、后期过程监督及文化熏陶降低发生率。
（三）典型企业薪酬设计案例借鉴
1.安利公司奖金设计模式
安利作为直销行业代表，其奖金设计极具激励性，核心围绕“零售利润、业绩奖金、世袭领导奖金”三大板块，依托高毛利产品支撑高比例奖励，同时规避传销风险。
1）零售利润：本质为高比例提成，公司以7～8折价格向销售人员供货，销售人员按零售价售卖，差价（最高30%）归个人所有，类似提成但激励力度更强，目前该模式已取消。
2）业绩奖金：提成比例为9%～27%，按销售额分级核算，核心特点是“团队累计核算”而非个人单独核算，且采用全额累进方式（如销售额0～5400元提成9%，0～9万元提成27%，而非阶梯计税式分段核算）。例如，个人销售额5000元仅能获得450元奖金（5000×9%），若与另一人组队累计销售额达1万元，可按12%比例获得1200元奖金，扣除队友450元后，个人可额外多得300元。安利将此部分额外收益定义为“师傅指导新人的回报”，由公司承担成本，不侵占新人利益，同时鼓励团队协作与人员拓展，虽模式类似传销“拉人头”，但因具备实体门店，符合直销行业规范。
3）世袭领导奖金：针对团队规模扩张的长期激励。当团队成员个人销售额达9万元（提成27%，已达最高比例），师傅无法再从其业绩中获利时，公司额外给予师傅4%的专项奖金。该奖金不影响团队成员收益，且可世袭——只要团队持续运营，即使师傅离世，其子女仍可继承该部分收益。这一设计极大激发了销售人员拓展团队的积极性，形成规模化增长动力。
需注意，安利模式的前提是产品高毛利，且要求销售人员先自行购买产品（美其名曰“亲身使用才能更好推广”），导致早期产品多囤积在销售人员手中，呈现“早入局者获利多、晚入局者成本高”的特点。
2.某企业“目标奖金+提成”混合模式
针对老销售人员“躺平”、新客户开发动力不足的问题，某企业推出“目标奖金+提成”混合薪酬模式，兼顾老客户维护与新客户拓展，适配中小企业To B业务场景（客户多由老板开发，销售人员侧重维护）。
1）提成规则：仅针对新客户（方案发布后系统中无记录的客户）发放提成，提成比例按产品盈利能力差异化设定；提成总额按当月订单金额×对应比例核算，待全额回款后一次性发放，规避回款风险。
2）目标奖金规则：针对老客户设置目标奖金，额度占固定工资的20%，按月度销售目标完成比例发放。年初为业务员及主管设定各客户月度销售目标，完成比例低于80%则无奖金；80%～100%按线性比例发放；100%～150%发放1.5倍奖金。该设计既要求销售人员维持老客户业绩稳定，又激励其主动拜访客户、推广高盈利产品，打破“被动维护”的惯性。
二、职能人员薪酬设计
（一）职能人员薪酬设计的核心问题
职能人员薪酬设计在企业实操中存在诸多典型问题，核心集中在部门间薪酬平衡、跨岗位绩效评价、评优机制合理性、新老员工薪酬激励失衡及浮动工资设计等方面，具体问题及行业实操痛点如下。
1.各部门间薪酬水平难以有效平衡
各部门同层级岗位（如各部门经理）的薪酬水平平衡是核心难点。企业常因“和稀泥” 式管理，采取同层级薪酬一刀切的方式，避免引发管理层争议，但这一方式忽视了岗位价值与工作难度的差异。即便企业开展岗位评价工作，也因评价过程存在主观打分因素，结果难以做到绝对科学；加之各部门分属不同分管领导，若其分管部门岗位级别或薪酬水平偏低，易引发领导异议，进一步加大平衡难度。实操中，仅少数企业能根据岗位重要性、工作强度将各部门划分为三级，以拉开薪酬差距；多数企业仅对全员公认的核心、高强度部门适度倾斜，其余部门仍保持薪酬一致，难以实现基于岗位价值的差异化薪酬设计。
2.不同部门、不同岗位的绩效强制分布难以落地
该问题直接关联绩效考核与绩效奖金发放，核心痛点是职能部门跨岗位工作性质差异大，工作成果难以量化评价。同层级岗位（如各部门经理、主管、基层员工）分属不同职能模块，工作内容、考核标准无法统一，难以客观判定工作优劣。若企业推行绩效强制分布（如划定不合格比例、优秀比例），管理层易陷入决策困境，绩效方案也易引发员工质疑，这与销售部门可通过销售额、订单量等量化指标直接排名形成鲜明对比。行业内虽倡导通过选拔优秀人员、以任务和重点工作为核心开展考核，但如何基于差异化工作内容实现公平评价，仍是职能部门绩效设计的核心难题。
3.评优“轮流坐庄”的合理性界定难题
企业评优易出现“轮流坐庄”现象，即同层级员工依次获得优秀评级并实现工资晋升，最终演变为“大锅饭”式激励，违背“以业绩定评优”的核心原则。但该现象并非绝对不合理，其合理性的前提是基于企业年度工作重点的动态调整。企业及各职能部门每年的工作重点存在差异，当年承担核心重点任务的岗位与员工，工作责任、贡献度远高于其他岗位，若其因承担重点任务获得评优，这种“轮流”本质是基于贡献的客观结果，而非领导主观分配，具备合理性。反之，脱离贡献的主观轮流评优，则会丧失激励价值。
4.新老员工薪酬与工作投入失衡问题突出
部分企业（尤其是国有企业）存在典型的“老员工工资高但工作投入少，新员工工作投入多但工资低”的失衡现象，新员工易产生心理落差，核心原因是薪酬与实际工作贡献脱节，未形成与工作量、工作难度匹配的激励机制。同时，部分企业还存在薪酬倒挂问题，进一步加剧了新老员工的激励失衡，影响团队工作积极性。
5.职能人员浮动工资比例设计与落地效果不佳
职能人员浮动工资的比例设计缺乏科学性，且落地执行流于形式：实操中部门经理浮动工资占比约30%，基层员工占比10%～20%，但多数企业因考核机制不完善，浮动工资未实现与绩效的真正挂钩，最终演变为“固定发放”，形成“干多干少一个样”的局面，浮动工资的激励作用完全丧失。即便设计了合理比例，也因缺乏配套的考核与分配机制，无法发挥应有的调节作用。
（二）破局思路：以任务为核心，强化管理落地
针对上述问题，行业内已有成熟的实操思路，核心是以任务为核心构建薪酬与考核联动机制，并通过精细化管理实现激励落地。某企业的实操案例具备较强参考价值：针对新老员工失衡问题，由管理层与老员工协商，根据老员工的工作意愿适度减少其核心工作任务，老员工从工资中拿出部分资金，作为承担其工作任务新员工的额外激励；针对部门工作分配问题，将部门年度工作拆解为若干具体任务并进行定价，同时盘点部门工资总额，将绩效工资部分剥离出来作为任务分配的激励资金，员工可在年初自主选择承担的任务，多承担高难度、高定价任务则多获得激励，少承担则相应减少，固定工资部分正常发放以保障员工基本收入；针对临时工作，实行“事前定激励”机制，明确临时加班、额外工作的激励金额，完成后直接兑现。
此外，职能部门薪酬设计的核心关键并非“技术方法”，而是企业管理层的管理能力与执行力度。若管理层能在年初为各员工明确工作目标、日常做好过程跟踪、年底开展客观评价，将薪酬与工作目标、实际贡献严格挂钩，职能部门的评价与激励难题可有效破解。反之，若管理层缺乏工作思路，年初无计划、日常无跟踪、考核无标准，即便设计了科学的薪酬体系，也难以落地执行。正如行业内的核心观点：技术无法解决管理问题，薪酬设计的技术方法仅为工具，真正决定薪酬体系效果的，是管理层能否将精细化管理落到实处，履行好目标制定、过程管控、结果评价的核心管理职责。
三、技术人员薪酬设计
（一）技术人员薪酬设计的核心问题
技术人员涵盖研发、工艺设计、IT等多个领域，其薪酬激励设计需兼顾多元需求，实践中普遍存在以下几类核心问题。
1.外在激励与内在激励失衡
外在激励与内在激励的平衡，本质是物质激励与精神激励的协同。理论层面，知识型技术人员（尤其是研发人员）往往被认为更看重内在激励，追求工作成就感、自我价值实现等精神层面的满足，部分观点甚至认为过高的物质激励会削弱其工作动机。但华为的实践案例表明，充足的外在激励（如高薪、奖金）同样能有效激发技术人员的工作热情，内外激励并非对立关系，而是互补共生。
高工资本身就是一种重要的认可与尊重，是企业对技术人员专业能力的直接肯定，但多数企业在内在激励方面存在明显短板。一方面，技术人员普遍存在薪酬落差感，部分技术人员学历、专业能力不低于管理人员，但因岗位属性（非管理岗）导致薪酬差距显著，心理失衡问题突出。另一方面，岗位认同与工作成就感不足。例如，工艺工程师、设备工程师等长期扎根生产一线，工作环境相对恶劣，部分甚至需接受一线技工的调度安排，产生“专业价值被忽视”的挫败感。部分企业将双一流高校毕业生安置在一线岗位却定为“操作工”职级，而非对应专业工程师职级，导致员工因身份认同缺失而流失——即便一线历练是必要的培养环节，合理的职级定位与称谓尊重也是满足其内在需求的关键，这一问题在传统生产制造企业中尤为突出。
2.职业发展与薪酬晋升通道不畅
薪酬与管理岗绑定的现状，导致技术人员陷入“唯管理论”的职业困境。由于技术序列缺乏独立的晋升通道与配套的薪酬增长机制，多数技术人员将转向管理岗作为薪酬提升的唯一路径，即便自身更擅长专业技术工作，也被迫追求管理职位。这不仅造成技术人才的浪费，还可能因专业人才转型管理岗的能力不匹配，影响团队整体效率。
3.固定工资与浮动工资配比不合理
固定工资与浮动工资的配比需结合技术人员的岗位特征差异化设计，不可一概而论。研发类岗位因工作周期长、成果不确定性高，应适当提高固定工资占比，降低浮动工资波动对员工稳定性的影响。而交付类、技术服务类岗位（如管理咨询领域的专业技术人员），工作成果与项目落地、回款等直接挂钩，可提高浮动工资占比，以成果导向激发工作动力——这类岗位的薪酬核心往往依赖浮动部分，项目质量、成果落地效率、款项回收情况直接决定奖金多少，固定工资仅作为基础保障。
4.中长期激励实施困境
中长期激励是绑定核心技术人才的重要手段，但不同企业类型面临差异化难题。民营企业在股权激励、股票激励等方面灵活性较高，通常会为核心技术骨干、技术专家配置相应股权，实现企业与人才的利益绑定。而国有企业受政策约束较多，尽管相关政策不断优化松绑，但中长期激励（尤其是股权激励）的实施条件依然苛刻，能满足政策要求、成功落地的企业占比极低，难以通过中长期激励留住核心技术人才。
5.创新性技术岗位薪酬定位模糊
部分非创新性技术岗位（如产品测试、基础技术运维等）存在能力天花板低、上手速度快、工作熟练度替代创新性等特征，其薪酬晋升设计成为企业的两难选择。这类岗位的员工能力提升空间有限，工作1年与3年、5年的专业水平差异不大，若持续涨薪，企业面临过高的人力成本压力；若不涨薪，员工易产生职业焦虑，失去工作动力。互联网行业的“35岁现象”也侧面反映了这一问题——企业更倾向于招聘薪资较低、上手较快的年轻员工替代薪资较高、创新能力下降的老员工。如何在控制成本的同时，保障这类员工的薪酬公平性与职业归属感，是企业需解决的核心问题。
6.高阶技术人才“躺平”现象无有效约束
部分企业设置了技术职级序列（如P系列），但缺乏对应的考核与退出机制，导致高阶技术人才达到一定职级、获得高薪后，丧失创新与奋斗动力，陷入“躺平”状态。类似高校中部分教授评上职称后，放弃科研与教学，专注于外部兼职获利的情况，企业中的高阶技术专家也可能在达到顶峰职级后，不再参与核心技术工作、不再追求技术突破。由于企业缺乏职级降级机制（如专家降为普通技术人员），且担心降级导致人才流失，往往对这类现象束手无策，既占用高额人力成本，又无法发挥核心人才的价值。
（二）技术人员薪酬设计核心思路
针对上述问题，技术人员薪酬设计需围绕“通道畅通、精准激励、动态约束”三大核心，重点落实以下举措。
1. 建立技术序列双通道发展体系
打破“唯管理论”的晋升壁垒，为技术人员建立独立的职业发展通道与薪酬晋升体系，实现“管理序列”与“技术序列”并行。技术序列可设置从初级工程师、中级工程师、高级工程师到技术专家、首席工程师等层级，每个层级对应明确的薪酬区间、能力要求与考核标准，让技术人员无需转型管理岗，也能通过专业能力提升实现薪酬增长，增强工作预期与动力。
2. 构建基于职级的差异化薪酬体系
以职级为核心，设计分层分类的薪酬包结构，不同职级在固定工资、年终奖、股权激励等方面形成显著差异。高阶技术职级（如技术专家、首席工程师）可配置更高比例的年终奖与中长期激励，强化利益绑定；中低阶技术职级侧重固定工资的稳定性，同时搭配适度浮动工资激发积极性。通过清晰的职级薪酬对应关系，让技术人员明确职业发展与薪酬提升的路径，驱动其持续提升专业能力。
3. 推行基于项目的浮动奖金设计
针对技术人员的岗位特征，浮动奖金设计需紧扣项目成果，实现精准激励：一是按项目角色设定分配系数，根据项目经理、项目总监、核心骨干、普通成员等不同角色的责任权重，设定差异化系数（如项目总监系数1.0、项目经理0.8、核心骨干0.6、普通成员0.2～0.4），按系数分配项目奖金总额；二是结合个人贡献考核调整奖金，以项目过程中的工作表现、任务完成质量、问题解决能力等为考核依据，表现优异者可在系数基础上上浮奖金，表现不佳、需他人补位者则下调奖金；三是按项目参与度核算总奖金，汇总员工参与的多个项目奖金，形成年度浮动薪酬总额，实现“多劳多得、优劳优得”。
四、生产人员薪酬设计
（一）生产人员薪酬设计的核心问题
生产人员薪酬设计过程中，同样存在诸多亟待解决的核心问题，具体体现在以下几方面：
1. 新人与老人的工资差距及晋升通道缺失问题
生产序列中新人与老员工的工资差距，若仅依靠工龄工资体现，难以实现科学合理的差异化。同时，多数企业对生产人员缺乏系统化的职业晋升通道，这是薪酬设计的核心痛点之一。针对该问题，企业需为生产人员搭建技能晋升通道，建立从初级工、中级工、高级工到技师、高级技师的层级体系。员工的工龄、技能水平、实际问题解决能力，均应成为技能晋升的核心依据，对应层级匹配相应的工资水平。高级技师是企业的核心人力资本，其积累的工作经验、实操能力所能创造的价值，远高于企业为其支付的薪酬成本，不能以工作内容表面的一致性，否定老员工与高技能员工的价值差异。
2. 岗位间几十元工资差距的合理性问题
企业开展生产岗位评价时，通常会将得分相近的岗位归并至同一薪酬级别，即便企业有几十个甚至上百个生产岗位，最终也会整合为少数薪酬层级。但在实际落地中，员工对岗位间的细微差异敏感度较高：若某岗位劳动强度更大、工作环境更恶劣，与相近岗位执行同一薪酬标准，极易引发员工的公平感缺失。此类情况下，即便仅设置20～50元的薪酬差额，也能让员工感受到岗位差异被认可，有效缓解公平性争议。若企业管理层因几十元的薪酬差额反复争议，本质上反映出基层管理能力的不足，同时该问题的处理方式也与企业文化高度相关，需在标准化设计与员工感知间做好平衡。
3. 计时工资与计件工资的选择及管理配套问题
生产车间计时工资与计件工资的选择，各有优劣：计时工资易出现员工磨洋工、工作效率低下的问题；计件工资则易导致员工重数量轻质量，引发产品次品率上升。但薪酬形式本身无绝对优劣，核心问题在于多数企业缺乏配套的考核机制与过程管控。若管理体系完善，计时与计件工资均可落地：计时工资需明确8小时工作内的产量目标，未达标者结合实际情况进行转岗或辞退处理；计件工资需将产品合格率纳入核心考核，合格率未达标的员工不得继续在岗。生产人员薪酬设计必须与日常管理深度结合，才能发挥薪酬的激励与约束作用。
4. 生产岗位发展通道的全覆盖性问题
并非所有生产岗位都需要搭建复杂的技能晋升通道，但即便是低技能、易上手的岗位，也可建立基础的能力评价层级。部分生产岗位上手难度低，经10～15天培训即可胜任，且能力要求无明显提升空间，此类岗位无需设置大幅的薪酬差距，但可通过简单的层级划分体现员工能力与工作表现的差异。例如曾为物业公司设计的保洁岗位体系，划分一星级至三星级甚至金牌保洁，各层级间仅设置200～300元的薪酬差额，无需大幅拉开薪资。这种设计的核心是让员工的工作能力、服务质量差异得到认可，对基层员工而言，数百元的薪酬差距具备较强的激励作用，能有效提升其工作积极性。
5. 员工队伍稳定情况下的涨薪必要性问题
部分企业认为生产工人队伍稳定、无离职诉求，便无需进行涨薪，该观点存在明显偏差。员工队伍稳定仅代表人员流失风险低，不代表员工能力、工作绩效无差异，也不代表企业生产效益无提升空间。企业应通过绩效考核，筛选出20%的优秀员工，为其发放专项奖金或进行薪资调整，向全体员工传递“干得好就能多挣钱”的激励导向。通过对优秀员工的涨薪激励，能够带动全体员工的工作积极性，推动员工能力与企业生产效益的双重提升，实现企业与员工的共赢。
此外，老员工因身体等原因干不动原岗位，转岗后的工资调整问题，可通过细化工资结构解决。针对此类员工设计更灵活的工资构成，便于企业根据新岗位的工作内容、职责要求，进行科学合理的薪资调整，兼顾员工权益与企业岗位薪酬的标准化。
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