文 / 夏惊鸣，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，华夏基石首席人才官CHO导师
根据华夏基石大型专业直播课《优秀CHO应该掌握的40门技术方法》第七讲“顶层设计技术与价值观评价”授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
什么是顶层设计？像《华为基本法》这类公司的宪法纲领即为顶层设计，它也是企业文化的一种呈现形式。今天我们以企业文化建设为意旨，先看如何思辨地看待一些经典理论，然后我会分享我的理论，以及怎么去做。
01
思辨地看待企业文化模型
一、沙因企业文化模型
企业文化有一个经典的理论，就是企业文化之父——埃德加·沙因——提出的洋葱模型，这个模型把企业文化分为三层：最外层是能够看得见的部分，比如建筑的形式、制度等；中间层是理念层，即价值理念；最深层的是深层假设。
沙因文化模型大家几乎耳熟能详，但我经常讲，沙因文化模型很容易把企业文化建设引入歧途。我记得我们以前做企业文化的时候，专门研究“深层假设到底是什么”，甚至研究宗教，研究海洋类国家的地理如何影响企业文化，研究根据行业的特点来定义一个企业的企业文化。现在看来，这些做法其实都是错误的。另外，沙因文化模型会容易让我们把企业文化看成是一个“额外的东西”“独立的存在”。很多企业把理念提炼出来天天宣传，搞早会、组织唱歌，就觉得是在做企业文化了。但实际上这是不对的，企业文化的本质是企业的经营理念、管理模式，是企业做事的方式，我用一句简单粗暴的话讲——企业文化是企业做业务的信念，企业文化是企业做业务的方式！企业文化不是一个独立的、神秘的东西。比如阿里取的“光明顶”“风清扬”等外号，很多企业就跟着学，觉得这是个“神招”，也跟着取外号。我记得有一次讲课，有位同学问我；“现在的企业文化理论是不是过时了？比如《华为基本法》的那套做法，是不是已经不适用了？”其实从来没有“过时”的说法，关键是要看企业的问题在哪。所以，我们一定要先理解文化的本质是什么。
二、奎因企业文化模型
奎因企业文化模型从“内部与整合”“外部与差异”“稳定与控制”“灵活与自由”等维度，构建出四种文化类型。
三、丹尼森企业文化模型
丹尼森的企业文化模型甚至设置了一个问卷，把企业文化的类型评判出来。但我还是那个问题，关键是这些理论有什么用？
那么，该如何思辨地看待这些模型呢？这些模型的问题在哪？
第一个问题：这些模型没有把“企业文化助力企业成功”的机理解释出来。比如，为什么文化有用？文化是怎么起作用的？这些机理没有解释出来的话，我们在实践中就很容易误入歧途。现在几乎所有企业都重视企业文化，但真正能把文化做得好的有几个企业？问题根源就在于没有理解企业文化真正的本质。
第二个问题：文化模型的落地性不好，不实用。如何看待这个问题？要搞清楚就得先讲企业文化的本质。我认为要正确地进行企业文化建设，首先得打破企业文化的神秘感，要理解企业文化的本质，不要被这些模型带偏了。
02
企业文化的本质：企业持续成功的
核心逻辑和基本原则
要理解企业文化的本质，核心在于关注五个问题。
问题一：企业文化有用吗？
我在很多场合问过这个问题，得到的答案几乎是一致的——企业文化有用。
问题二：企业文化怎么起作用？
理解了这一点，就理解了企业文化以及企业文化建设的本质。企业文化的核心就一个词：“用”，文化“用”起来才管用。企业文化不是“神招”，是想清楚企业的价值理念，然后要去运用它，才能变成真正的文化，才管“用”。如果不“用”它，理念就只是挂在墙上的口号，是虚假的文化。只有将理念融入实际行动，那才是企业真实的文化、真正的文化。因此，表述出来的只是期望的文化，而用实际行动去践行才是实际的文化。当企业真正用了之后，期望文化就和实际的文化达成统一，企业文化自然就起作用了。
稻盛和夫先生有一个很著名的成就——70多岁出山拯救日航。日航是日本排在前几的国有企业之一，当时破产了，经过了重组之后请稻盛先生出山。稻盛先生只用了半年时间就让日航扭亏为盈。大家很好奇稻盛先生到底有什么神招，能在半年内让一个企业扭亏为盈？稻盛先生只回答了一句话：“我只是运用了我的经营哲学”。我本人是很相信稻盛先生说的，是“运用”了企业文化。因为我做咨询时，也只是“运用”了企业文化，帮助企业转型成功、扭亏为盈。
稻盛先生后来解释，他刚到日航，先用两个月时间把日航的干部派到盛和塾去轮训，让大家做出承诺，要遵守他的《经营实学》《六项精进》等等。稻盛先生的整个工作场所都是在用他的文化和落地他的文化。比如开会的时候一遇到问题，大家就开始扯皮推诿：“这不是我的事，是其他部门的事”，“这不是我的事，就是上一任留下来的”等等，这个时候，稻盛先生怎么做呢？他就用他自己的文化来引导。他说：“我的经营哲学有一条叫‘临事有勇’”，翻译成大白话就是“敢于担当”。我们一遇到问题就开始扯皮推诿，这是敢于担当吗？这确实不是“临事有勇”该有的样子。第二次开会再遇到问题，就没人扯皮推诿了。
但新的问题又出现了：在讨论问题时，一问实际情况一问三不知，如航线的准点率是多少、客户满意度怎么样、这条线赚不赚钱、成本是多少……全都不知道。所以日航会倒闭是有原因的：整个企业都官僚化了，员工都待在办公室里“做官”，不深入一线，不去解决实际问题。这个时候，稻盛先生又怎么做呢？还是在“用”他的文化，他说：“我的经营哲学有一条——收入最大化，费用最小化，我们连经营情况都不了解，怎么做到收入最大化，费用最小化。”经过稻盛先生这么一纠正，第二天大家都走出办公室，深入一线去研究问题、解决问题。
稻盛先生每到一个工作场所，只要看到和文化不符的行为，就指出来并纠正，比如提醒大家要微笑、要对顾客充满热忱。大家可能会问：就靠每到一个场所纠正文化，这样会成功吗？这样真的能扭亏为盈吗？我们不要把它神化，任何事情都是有逻辑的。日航破产一定是因为大家没有按照成功的方式来做事。反过来，如果大家都用能成功的方式做事，企业不就能赢、能成功了吗？实际上企业文化就是成功的做事的方式。
因此，扯皮推诿不行，要勇于担当；搞官僚主义、高高在上不行，要深入实际，研究问题、解决问题；对顾客冷漠冷淡不行，要充满热忱、充满激情。失败的行为必然导致失败，成功的行为自然带来成功，文化的威力本质就体现在这里。
我提一个问题，如果我们的公司也有扯皮推诿的情况，你们是怎么处理？把扯皮推诿的双方都找过来，各打五十大板，然后一起讨论到底是什么问题、该怎么解决。“大家别扯了，是什么事？来讲一讲，赶紧研究把它解决了”。可问题是，今天帮他们解决了这个问题，明天又会冒出新问题，大家还在那里扯皮推诿。
这种方式和稻盛先生的处理方式有什么不同？稻盛先生并没有给人家处理问题。
本质的区别在于：我刚才说的那种方式，是在“处理具体问题”；而稻盛先生，本质上是在“处理做事的原则”。只处理问题本身的话，今天是这个问题，明天是另一个问题，后天又换个马甲出来，永远都在“救火”；但如果“明确做事的原则”，不管问题今天、明天换什么马甲穿，只要不符合原则就不对，就能从根源上解决这一类问题。
这就是“用”文化的意义。
我再举一个例子，进一步理解“用”文化的意义。
每个企业几乎都有愿景，但真正会“用”愿景的企业有多少？如果愿景不用，那就是个口号，就是自欺欺人。只有“用”它，才是企业真正的愿景。早年我给一家工程机械企业做企业文化，愿景是“做世界级的工程机械产品与服务提供商”。当时我在宣讲的时候，有个总监当场提出反对，他说，“夏老师，这些东西没必要跟我们讲，那是董事长和总裁的事情，跟我们无关。”我当场就怼回去：“这不仅跟你有关，哪怕跟公司扫厕所的阿姨都有关系。”为什么这么说？如果我们要做世界级企业，那扫厕所的标准就得变，不仅要没有臭味，而且还要有香味。接着我马上反问他：“你们的对标企业是谁？”他脱口而出一家国内的工程机械企业。我说，不对，如果是这家企业，那就得把我们的愿景改了，中国级领先企业。他一听一下愕然了。我说，你们的对标企业一定是小松和卡特彼勒——卡特彼勒（美国企业）全球第一；小松（日本企业）全球第二。如果我们要做世界级，就必须对标小松和卡特彼勒，他一听觉得有道理。我马上又问他：“如果对标小松和卡特彼勒，我们的技术水平怎么样？我们的质量水平怎么样？我们应该怎么做？”经过这次讨论，逻辑一下就通了。
于他们而言，要做世界级企业，首先，必须搞服务领先。所谓服务创新就是以客户为中心，而且要把这一点做透。产品和技术可能不如小松、卡特彼勒，但是把以客户为中心，把客户服务做透，以客户服务领先赢得世界级竞争对手。中国大量企业都是这个逻辑，华为也是这个逻辑。其次，必须做到技术、成本双领先：以技术竞争国内对手，以成本竞争国际领先公司。这里讲的是世界级能力。还有一个方面，要有世界级的规模。一是大力推进全球化战略，不仅国内市场规模，还有全球化的市场规模；二是业务领域转型，不仅经营以前一个领域的产品，还要扩展到工程其他领域产品；三是价值转型：不仅仅是卖产品，还要卖服务，如金融租赁等；四是发挥上市公司的优势，打造“产业、资本”双引擎；五是人才工程支撑。所以，当年在讨论愿景的过程中，把战略思路全梳理清楚了。
当年他们的总裁非常激动，讲了一句话：没有想到企业文化把他们的战略思路梳理清楚了，他这一辈子在公司就是完成这些任务。
假如我们的愿景是“成为全球领先企业”，那这个愿景该用在哪里？是用在我们的目标设定上，用在工作标准上。假设我们的目标是脚踩西瓜皮，能做多少是多少，那用的是“全球领先”的愿景吗？肯定不是。如果我们天天挂着“全球领先”，但我们的市场目标、技术目标、产品目标、客户目标都是脚踩西瓜皮，那怎么可能实现全球领先？如果工作标准也是“差不多就行”，那又怎么能实现全球领先呢？这就是“用愿景”的逻辑。
问题三：为什么要用企业文化？
我们为什么要“用”企业文化？那一定是相信“用”了之后会持续成功才会用。如果“用”了会变得平庸，“用”了会失败，那还会“用”吗？
那么，问题四：企业文化的内容的本质是什么？
企业文化内容的本质就是“一个企业持续成功的核心逻辑和基本原则”。当我们这么去理解的时候，企业文化就很好提炼了，老老实实想一想两件事就行：我们想做成一个什么样的企业？我们应该坚持什么样的导向和原则，才能够做成？把这两个问题想明白，企业文化的核心内容就出来了。
因此，我的企业文化理论有什么特点？第一，一切围绕着企业持续成功的逻辑展开，要把这一逻辑和机理凸显出来；第二，好落地。
同时，如果能这样去理解企业文化，就破除了企业文化的神秘感，谁都可以提炼企业文化。只要企业是发自内心地思考其企业文化理念，那它基本上会是一个成功的逻辑。
为什么我强调企业文化内容一定是一个企业持续成功的核心逻辑呢？
无论是哪个企业，无论怎么提炼，提炼的文化一定是正向的词。但如果这些词汇不是在企业成功的核心逻辑上，你就不会“用”、或少“用”，你不会“用”，或者少“用”，这些理念就不管用，久而久之，就变成了形式主义。企业文化的内容只有处于企业核心成功的逻辑上，企业才会经常“用”。
我简单举个例子，“服务热情”对华为来说，对不对？也对。对一个餐饮企业来说，对不对？也对。但“服务热情”尽管正确，却不在华为成功的核心逻辑上，因此华为不会常“用”这个理念。而对于一个餐饮企业来说，“服务热情”就在成功的核心逻辑上，所以会经常“用”。这才是企业文化理念内容的本质。
问题五：企业文化为什么有用？
企业文化为什么有用？企业文化是怎么起作用的？用了才管用。基于这个底层逻辑，就可以理解文化的本质了。这就是我前面讲的文化为什么管用，它就是企业成功的行为模式——按成功的行为模式去做就会成功，按失败的行为模式去做就会失败。因为观念就是行为，行为就是观念。成功的观念，就是成功的行为，就会导致成功。
企业文化是一个企业做事的方式，也是一个企业做事的信念。做事的信念是使命愿景，做事的方式是核心价值观。理解这一点后，就会发现原来企业文化并不是神秘的，也不是洗脑，不是有个神秘力量在起作用，也不是禁锢人的思想，而是在锻造人的成功行为模式。
这样理解之后，成功逻辑就显现了，怎么去更好地落地这个规律也就清晰了。我们反观沙因的模型，如果从沙因模型出发，我们往往会做成两张皮，往往以为有个神秘力量——“深层假设”在驱动。实际上，企业表达的文化是期望的文化，大家的行为模式才是企业真正的文化，而我们需要通过不断的企业文化建设，让企业实际的文化与期望的文化去无限一致，这是一个不停歇的过程。我常说，企业文化建设永远是逗号，一旦发现有不一致的情况，就要马上去敲打，不断强化，直到真的形成一个强大的场，形成真正的惯性，文化才真正形成了。
03
顶层设计：很好的提炼成功逻辑，
并且将其转化成一个原则体系
一、企业文化提炼的三种模式
模式一：组织能力建设型。
这种模式主要适用于企业的二次创业期，即企业从0到1突破，再从1到10、10到100快速发展的阶段。这个时候组织越来越复杂，大家的思想不统一：有人认为要这么干，有人认为要那么干，老大还变来变去。怎么办？首先要帮助老大想清楚。企业家一般都是有智慧的，但他们的想法是跳跃式的，今天一个主意，明天一个点子，没有形成一个连贯的成功逻辑。为什么成功逻辑重要？因为只有成功的逻辑才能导致成功。而且，大家更容易相信、更容易形成共识，逻辑才能说服人，希望企业持续成功是企业所有人的公约数。
模式二：焦点矛盾解决型。
企业发展到一定程度，会遇到一些焦点的矛盾，比如亏损、战略转型、并购融合等。围绕这些焦点矛盾的解决来构建企业文化。围绕焦点矛盾的解决，文化构建过程，焦点矛盾也就解决了。
模式三：成功逻辑提炼型。
这类企业不是解决组织能力建设或焦点矛盾的问题，只是希望将成功的逻辑提炼出来，渗透到企业并落地，以支持未来的持续成功。
以上三种模式，本质上都体现了一个组织持续成功的核心逻辑和基本原则。第一种、第二种模式可以用顶层设计型来表达，就像《华为基本法》一样，像一本教科书，像法律条文，一条一条地阐释。第三种模式从理念出发，落实到我们的机制、行为上阐释，比较精炼。当然，有的企业可能同时具备这三种模式中的两种或三种，不是一个企业只有一种。
（一）组织能力建设型
企业在二次创业期经常会出现一些现象。比如老大的思想变来变去、迷茫；内部思想林立、冲突；老大与团队认知的鸿沟越来越大；采用了许多的管理手段，但都没达到期望的效果；协同也成了大问题，总感觉不对劲；空降兵难存活；文化稀释与异化，创业激情和活力在衰减；队伍思想和能力跟不上等等。这个时期的企业或多或少都有这些现象，具有一定的普遍性。既然具有普遍性，那一定具有某种规律，这个背后的规律是什么，本质又是什么？我们只有了解这些规律、本质，才能解决这些问题，也有利于我们理解顶层设计为什么能够解决这些问题。了解了作用机理，才能够去正确地做这些事情。
为什么会有这些现象？原因是系统性缺失。怎么理解系统性缺失？打个比方，企业创业期就像一艘小船，它的动力靠什么？划桨；转向靠什么？也是划桨——左边不划，右边划，船不就往左转了吗？右边不划，左边划，船不就往右转了吗？要停下来，就往后划一划。划桨靠什么？都是靠人。所以，企业小的时候千万不要用大企业的方式去管理，那会把企业做死。创业型企业的做法一定是靠领导力，领导力是核心。
当企业发展大了之后，原来装300斤货物，小船就能装走，但如果要装300万吨货物，小船就不行，必须要建大船，就要建系统。那么，动力系统就不能是划桨了，要有柴油发动机、传动轴、液压系统、电子通信系统等各种系统。在这个阶段的企业到底是小船还是大船？这是问题的关键。这个阶段的企业既不是小船，也不是大船。它的系统还没有完善，有柴油发动机，但缺了一个齿轮，和传动轴没连起来；传动轴有了，和前面的螺杆也不见得连起来。所以，这个时候回过头来再看，为什么会出现这些问题？为什么采取了许多看起来很专业的管理手段，但总感觉没效果？当然，有可能是第一次做错了，没有理解到管理的本质，没有按照正确导向去做，但有一个很大的原因是系统不配合。所有问题的本质原因就是系统性缺失。所以，这个时候的企业就要完成系统思考，要想清楚企业组织能力建设管理系统的大厦施工图是怎么样的，蓝图是什么样的。
基于此，我们必须要思考清楚这些问题：我们是做什么的，要做成什么样子？靠什么样的队伍去实现我们的理想？我们期望他们怎么行动，怎么去激发他们？以及我们的成功有哪些关键要素，在关键要素上的目标是什么？我们如何实现领先的目标？围绕着企业成功的目标，实现企业的理想，要想清楚这些关键的问题，而且要形成一个成功的逻辑系统。
（二）焦点矛盾解决型
在企业的某一个发展阶段，往往会有一个焦点问题。我曾经给一个手机批发企业做企业文化。当时他们正在进行战略转型，但转了三年都没成功。老板认为是执行力文化出了问题，于是就让我们做执行力文化建设。但我做项目的方式，首先是判断真正的问题是什么，真正的原因是什么，我应该给你做什么。我到他们企业一看，发现根本不是执行力的问题。因为销售型公司具有很强的执行力，一声令下，就能排山倒海地行动起来。他们的核心问题是战略转型的一系列逻辑不一致。所以当时我就沿着他们战略转型的要素进行分析——过去的惯性是怎么形成的？新的原则是什么？比如招人，原来的成功要素主要是上游，一定就是从To B当中去挖人，要能吃能喝、能玩、能忽悠，要天天和客户泡在一起。后来想做终端服务，那就要去扫街，一个门店一个门店地去跑，那就要找一些老黄牛。所以，就要从康师傅、宝洁等快销品公司去挖人。招人的逻辑就变了，成功的逻辑也在发生改变。
（三）成功逻辑提炼型
这种类型往往出现在企业家的思想比较丰富，对企业进行过一些思考，并且愿意去深入思考的企业。企业家的思考很重要，这是源头。但企业家的思考有几个特点：（1）思考是点状的，没有一根线串起来变成一串珍珠项链，而是一堆散落的珍珠，成功逻辑没有显现出来。大家觉得老板天天这么讲，好像觉得对，但具体为什么对，大家并不清楚。但是有了成功逻辑之后，大家就会知道这么做一定会成功，就容易理解，也容易去相信。（2）企业家的表达不够穿透，没有把底层的原则讲出来。可能企业家讲的意思和员工理解的意思不一样，所以必须要把它翻译出来，形成明确的指导原则。当然，还得研究企业的现实问题，以及研究企业事业成功的基本逻辑，甚至要继承企业已经形成的优秀传统。
为什么要这样做？企业文化要“用”才管用。怎么“用”呢？只有当它是企业家自己的所思所想时，他才会去“用”；或者他已经形成的习惯，他已经在用的，企业文化才能发挥作用。所以，我们在跟企业设计这一类文化时，一般都要求企业家自己一定要修改一遍，变成自己的语言表述。哪怕里面有百分之五六十的内容是我们写的，通过他自己的修改，也要变成是他自己的所思所想。只有是他的所思所想，他才愿意去用，企业文化也就管用了。
因此，企业文化的内容不是说要创造多大、多好听的词，而是企业自身扎扎实实认同的成功逻辑和成功的行为模式讲清楚。如果这些真是企业的所思所想，那员工就会这么去干，文化就会起作用。把逻辑理清楚之后，大家一看，就会觉得这确实是成功的逻辑。
另外也有人会困惑，为什么企业这么重视文化，统一思想就是禁锢人的思想？其实不是。这是在塑造成功的行为模式，而且能够给人更大的自由，因为把成功的行为模式统一了，一个小圈而已，而且统一的是成功的行为模式，圈子外面才是无限的，是自由的。
二、顶层设计：成功逻辑的系统思考
我们怎么理解顶层设计？
首先，顶层设计是一个组织实现理想、成功逻辑的系统思考。如果不是成功逻辑，那这个东西就不对；如果不是成功逻辑，大家就不会相信，即使相信，也是盲目相信。
其次，顶层设计是原则体系，而不是理念体系。如何理解？比如团队是一个理念，我们要协作协同，这是个理念，但这个理念怎么落地？我们是不清楚的。而原则是什么？我们在选拔干部时的原则，优先从打胜仗的队伍中选拔干部，那团队理念是不是落地了？大家必须团结起来打胜仗，才有更多的升官的机会；优先选拔培养人的人，优先选拔有自我批判精神的人，团队理念是不是也落地了？遇到问题，首先自我反思，这样团队就自然协同起来了。当然，这只是干部选拔的某一个方面。如果团队协作是核心，那就一定要贯穿在所有的管理模块当中，导向是什么？原则是什么？所以，原则体系是非常明确的，大家知道该怎么干；而理念体系有时过于高大上，讲得很对，但不知道该如何落地。
第三，顶层设计是一个变革蓝图。无论是组织能力建设，还是焦点矛盾解决，都是一项变革，这个变革是系统工程。对于系统工程的每个部分，我们应该按照什么导向、什么原则去干，要清晰地告诉大家，然后形成共识，这样行动就会事半功倍。
第四，顶层设计是认知建设的核心抓手。战略解码是战略思维、打胜仗思维的认知建设。而“基本法”的顶层设计，无论是共同纲领、基本法，还是企业宪章也好，名字可以随便取，顶层设计是对企业应该怎么管、组织能力应该怎么建设、应该怎么转型等等一系列重大命题的回答和指导原则。所以，顶层设计培养的是企业应该怎么管、怎么建设的系统思维。
领导越往上层走，最稀缺的是什么？是格局。格局有几个体现：（1）战略思维；（2）系统思维；（3）胸怀。因此，我们通过战略解码，建设战略思维；通过顶层设计，建设系统思维，一切都围绕着企业要实现组织理想、要打胜仗的核心目的。
那么如何理解《华为基本法》的作用？
让任总自己完成系统思考；
让关键干部形成共识；
是华为进行组织能力建设的系统性的施工图；
是管理干部认知建设的核心抓手。
所以，企业文化的提炼其实很简单，它体现的是一个企业实现组织理想的核心成功逻辑和基本原则。但让企业文化真正落地，要把核心的成功逻辑清晰地表达出来，要变成顶层设计，不是一件容易的事，这不仅需要深厚的管理理论功底，而且还需要对企业的经营成功有着深刻的认知。
04
企业文化建设以及促进业务的作用机理
一、文化建设框架
关于文化建设的框架，我做了一个总结。
第一，思考、认知、共识到位，即明确自己的成功逻辑。
我们经常在做咨询项目、做顶层设计的时候，往往强调过程重于结果，这个过程就是思考的过程，是改变认知的过程，是形成共识的过程。当年《华为基本法》完成之后，也折腾了三年，这三年其实就是在进行认知建设——以《华为基本法》作为核心抓手进行认知建设，提升了管理干部的领导力。管理干部领导力的提升，为未来市场的洞察、流程的建设等方面奠定了领导力基础，这非常关键。
第二，领导行为到位。
所谓领导行为到位，就是要对干部的文化行为进行评估，但并不是什么都评，往往有底线的要求，比如要正直、不能贪污、不能搞山头主义等底线行为，是一票否决的。比如要求员工要自驱，要敢于挑战，要群策群力，要目标导向，这些属于高线行为，不是说每个人都能做到，但可以牵引大家往这个方向去做。这也是行为上的成功逻辑。很多企业抱怨说我们的人没有挑战性精神，那就要反过来想想，评估体系是不是以这种精神为导向呢？是不是很较真地评？评完之后是不是和利益机制挂钩？有没有什么好办法能让我们更加自驱一点呢？其实没有神招，关键就是要把这点做对。试想一下，假设我们的干部90%都符合企业文化，那文化不就落地了吗？假设90%的干部都具有成功的行为模式，个个敢于担当、自驱、敢于挑战、群策群力，败则拼命相救，胜则举杯相庆，都不断学习、反省、自我反思，持续进步，企业能不成功吗？所以，要把成功的行为模式纳入考核。
第三：机制支持到位。
使命愿景要落到业务选择和目标上，我们希望大家怎么去行动？那么，我们的分配机制，用人机制，荣誉机制，是不是一致性地鼓励这些导向？比如，敢于攻坚克难的，有奉献精神、大局观的，我们是不是应该鼓励呢？这需要机制上的支持。我们的目标就是要支撑企业的愿景，升官发财机制要支撑企业的导向。
第四：主题建设到位。
什么叫主题建设？干部考评、机制支持基本上都是一劳永逸的，系统建起来，后面只要去运作就行了。而每年企业的矛盾和问题不一样，主题也不一样。比如，今年我们鼓励市场有狼性，明年我们认为要搞绩效管理建设，后年我们发现客户导向出了问题。每一年的现实问题不同，带有一定的典型性，而在我们企业的成功逻辑上，这些体现为主要的焦点矛盾和焦点问题。所有的矛盾和问题都是人做的，都是错误的观念和行为导致的，为了解决这些焦点矛盾和问题，我们就要把错误的观念找出来，让大家认知到错误的观念和行为。如此一来，观念转变，行为随之改变，问题也就解决了。观念即行为——诚信是观念还是行为？团队协作是观念还是行为？以客户为中心是观念还是行为？观念是对一类行为的总结。
我们每年都会遇到不同的情况，需要有相应的解决办法。其中一个办法就是案例发酵法。我曾经给一个餐饮企业做顾问。有一次他们请我吃饭，当时一个大店的店长就坐在我旁边，他被提升为公司的运营总监，升官了。老板跟我讲，最近提拔他了。我马上就问他，为什么提拔他？老板跟我讲了两点原因：第一他业绩好；第二他做事用心。业绩好，好识别。然后我又问老板，为什么说他做事用心？老板讲；我们搞了一个营销活动，，就是制作一些小海报贴在墙上，宣传食品安全，让顾客来消费时能放心，所有门店都按照总部的指引把海报贴在墙上。但这个小伙子不同，他在思考，贴在墙上，谁会去注意你的墙呢？但顾客一定会坐到桌上吃饭，他就把贴在墙上的海报改成了贴到桌面上，顾客一定能看得到。如果贴在转盘上，转盘转起来时，只有一个位置的人能看见，其他人看不见，他就把海报贴在了玻璃转盘的后面，这样随着转盘一转，大家都能看到。这就是用心，用我的话讲是有“目的思维”。有了目的思维，做事的效果就出来了。
我又问老板一句话，那你提拔他这件事告诉所有的员工了吗？老板的第一反应是：“我是老板，这个权力还是有的。”我说不是这个意思，如果你把为什么提拔他告诉所有员工，所有员工就知道在企业里应该怎么做事才有前途，这会牵引大家往这个方向走。老板一听，觉得有道理，马上就交代下去。旁边人力资源的人，把我们的对话整理成一篇文章，发表到企业报纸上，这就叫传播。
我问老板，“用心”是不是你们企业成功的核心要素？他说，是，干我们服务业的，都是细节，都需要“用心”，用心与不用心，天壤之别。我提出建议：如果是这样，你还可以搞一个主题建设活动。什么叫主题建设活动？比如在企业内部搞个“寻找用心之星”的活动，让各个部门、各个门店来讨论：用心的人应该具备什么样的行为标准。大家七嘴八舌地讨论，用心的人会自驱、会主动用心，会提前预判，做事有目的，等等。大家都参与进来讨论，就会发生思考，其实这就是一个学习的过程、培养的过程、塑造的过程。学习完之后，统一提炼出“用心”的行为标准，表彰谁提炼得最好。进到第二轮，让每个门店、每个部门去寻找他们认为的“用心”之人，体系里哪些人是这种行动风格的，有没有什么故事案例来说明，然后再来颁奖。这个活动做得轰轰烈烈，让大家有参与感。经过这么一轮，什么是用心，用心的人应该是什么行为模式，大家都学到了，最后配上评估考核，“用心”这个文化就落地了。因此，主题建设就是围绕一个主题展开，每年的主题可以不一样。到了第二年，觉得员工对客户态度不好、太冷淡了，或者发生了什么事故、投诉事件，就把这个案例拿出来让所有体系来讨论：这样做对不对？客户是我们的衣食父母，再来反思以前是不是也这么干，有没有这种现象出现？反思改进，这也叫主题建设。诸如此类的例子有很多。
第三，一切需传播，营造氛围。
传播是文化渗透的一种方式，就像我刚才讲的，老板提拔他的原因，告诉所有员工没有？这就叫传播。如果不告诉所有员工，就老板一个人知道，其他人都不知道。但老板把为什么提拔他告诉员工，文化就渗透了，所有人都知道了，所以一定要重视传播。传播是一种文化渗透，是一种场域的打造。
第四，要闭环，要复盘，要审计，持续改进。
文化的落地是个系统工程。文化为什么难落地，是世界级难题，就是因为文化涉及到企业所有系统的方方面面。因为文化落地的核心是抓人，然而每个人的认知都不一样，难就难在这。文化落地永远是逗号，没有一劳永逸。如果有不符合文化的事件，不及时敲打，不坚持敲打，过段时间文化就马上被稀释、异化了。
二、文化建设的作用机理
文化是管理建设的导向和原则，可以帮助现实问题的解决，最终形成一个场域。
（1）促进业务作用的机理：比如干部表率要到位，就是以成功的行为模式来评估它，因为文化本身就是成功逻辑。
（2）机制的支持到位：目标机制、用人机制、分配机制、分权机制遵循什么导向，我们才能够成功。
（3）主题认知建设：解决现实问题、现实矛盾。运用主题建设，其实是一种领导力的表现。一个人有没有领导力，就看两项——目标管理做得好不好，文化管理做得好不好。但这不是单纯的术，而是道和术的结合。文化主题建设可以总结为一种行动程序，比如先对主要矛盾进行定义，然后看现实当中有什么主要矛盾，再进行主题认知建设，共识行动观念，然后基于上个工作周期的工作成效和过程，再来复盘，持续改进。这就是一种行为模式的塑造过程。企业文化就是我们的经营管理方式，就是做业务的方式。所以我们在日常工作中只要发现和文化不一致的地方就要去纠正，纠正完再去传播，去渗透，久而久之，就形成一个组织的惯性，这样文化才真正强大起来。
05
企业文化评估：塑造正确的观念，
正确的行为模式
企业文化评估可以分为四种方法——
行为事件罗列法。比如底线行为，像不能贪污、不能收客户礼品等，一条一条内容罗列出来，华为称之为劳动态度考核，一条一条作为对照，供员工自我反省。
理念行为等级法。比如要求做事要主动，对“主动”这一理念设定等级，用54321进行打分，比如非常主动、很主动、一般般等。
行为等级描述。比如遇到事就推诿，记为﹣1分；只是扫好门前雪，把自己的事干好，不管他人瓦上霜，记为0，即描述行为。
理念行为等级综合法，也就是把理念行为和等级综合起来。
如上图，对“主动担当，自驱”进行评估时，针对行为特征赋分：“不敢担当，遇到问题就推诿”记为﹣1；“只求做好本职工作”，即本职工作做得挺好，但不管其他人的事情，既不是负，也不是正，记为0；“能够主动的发现问题，解决问题”就是1。
什么叫自驱？不是天天拍胸脯表决心才叫自驱，能够发现问题并主动解决问题，这才叫自驱；还有一种情况是“能够实现挑战目的，面对艰巨任务，即使超出了自己的职责和能力范围，也能够去整合资源把问题解决掉”，这又高了一级。
这种设计核心是什么？其实还是回归常识，思考企业到底想要什么样的人，自驱的人有哪些行为场景，行为之间有什么不同？而且要把不同的行为刻画出来，这件事基本上搞定了。我们反对什么？反对扯皮、推诿，那就记作﹣1，这不是很明确了吗？我们希望大家去攻坚克难，最高分就是去挑战、去攻坚克难，即便超出自己的职责范围，也能主动去整合资源把问题解决掉，而不是无谓等待。但也存在一种中间状态：这个人虽然不主动，但他自己的事做得挺好的，那就是0。有人主动性不错，但主动到底反映在哪里？是主动跟你打招呼，还是每一天笑容满面的叫主动？不是，我们要归结到核心点上，“主动”就是能够主动发现问题、解决问题，这才是我们想要的。因此，行为场景的刻画，就是回到企业想要什么，然后对想要的和不想要的行为做一个行为等级划分，并刻画出来。
为什么我把理念和行为等级结合起来呢？如果不把行为等级刻画出来，什么叫很好、非常主动、一般般，评估时就会随意打分，这种评估是抽象的，根本反映不出我们的导向。要是行为明确了，就好辨别了，大家都能对号入座。如果有不能对号入座的，我们再把标准修改一下。
评估的时候会遇到一个难题。比如一个员工，你说他主动发现问题，其实他也有过，这个时候就要考虑频率。这个员工总是爱琢磨，总是能发现问题，有这个习惯，因为是“总是”，那就“非常好”；但另一个员工高兴的时候能发现问题、解决问题，不高兴的时候就熟视无睹，那就以“经常”或者“一般般”来评价。这样就解决了评估者标准不统一、不知道怎么去评的问题。
那么，文化怎么落地？要与机制结合起来，要和升官发财结合起来，分别给予“通过认证的、践行文化者、践行文化标杆者”不同的待遇。比如践行文化者可以优先晋升、优先调薪、优先干部任用、长期激励、享受专属福利。如果是践行文化标杆者，除了享受这些践行文化者的待遇之外，践行的标杆还有专项激励和专项荣誉。这样是不是就会牵引大家朝这个方向努力？有了升官发财的机制，又有了明确的导向的标准，大家不都往这个方向去做了吗？
员工要乐于进行文化建设。有的企业一搞文化，下面有很多人说风凉话，互相抱怨，说“搞什么文化，都是虚的”；有的人虽然不互相传播，但也不重视；而有的人能够运用文化来判断事件的对错，并较真指正。比如下属有人做得不对，扯皮推诿，他能够像稻盛先生一样来指正这种行为模式不是企业所倡导的。如果每个管理干部都这么去干，整个企业不就能形成好的战斗作风了吗？林彪说如何做一个好的师长，其中一条就是要有一个好的战斗作风。更高级一点，能够进行主题建设，以文化领导力作为聚焦点，那就很强了，这种人未来一定是好苗子。如果能再配合战略解码，战略思维不错，未来一定是“将军”。所以，我们要明确评估标准，和升官发财机制结合起来。
文化落地的方案怎么和企业的业务、战略结合起来？
（上图）以年度的战略主题为例。每年公司要确定三重任务，确定之后，需不需要在文化进行助力呢？确定年度现实关键问题，业务上需不需要进行观念建设呢？为什么中国共产党是高手？因为其在重大战役前会做动员，动员就是观念建设。当然，企业和军队有区别，但是底层逻辑是一致的，都是要塑造一种正确的观念，也就是正确的行为模式。
每个企业每年都会有一个战略主题，以及业务中存在的一些现实问题。当发现战略主题和团队的观念有问题时，或者担心时，我们首先要做的就是认知建设，也就是在“用”文化。年度战略主题和年度现实关键问题每年都有所不同，与之对应的文化主题建设也是不一样的。文化传播会形成一定的套路，而企业文化落地运营体系，就是我前面讲的这一套，首先是利益机制，其次是标准及标准的评估等，这些都在塑造队伍。所以，一切都是为了支撑战略。通过文化主题建设、文化传播以及运营机制，鼓励队伍按照成功的行为模式、按照能打胜仗的行为模式去行动。主题建设就是基于今年的“主要山头”，思考需不需要进行关联建设，然后“一切皆传播”，当然要有组织保障。我把这个责任组织叫做“铁三角”。否则，文化不好落地，我们要认识到这一点。
总结一下我讲文化本身以及文化建设、顶层设计的特点，主要是两点：一是要有支撑组织理想、支撑企业战略目标实现的成功逻辑；二是要有导向思维、目的思维，一定要从落地出发来思考问题。
总结一下今天的内容。
一、理论思辨。沙因的、奎因的、丹尼森的理论，都有一定道理，但基本上是理论研究价值，缺乏实践价值，导致不好落地，甚至可能会引入歧途。
二、理解文化的本质。我介绍了怎么破除对文化的神秘感，这是做好文化的前提条件。到底怎么理解文化的本质呢？其中有两句话很重要：“用才管用”“观念即行为”，成功的观念就是成功的行为，就会导致成功；失败的观念就是失败的行为，就必然导致失败。这样就能理解文化的本质了。企业文化的内容的本质是一个组织实现理想的核心成功逻辑的基本原则。我们最核心的是文化建设，我们表达出来的是我们的期望，而建设就要让现实和期望统一、一致，从而支撑公司的成功。
三、文化提炼的三种模式：组织能力建设型、焦点矛盾解决型、成功逻辑提炼型。无论哪种模式，背后都是一个组织实现其理想的核心成功逻辑及其基本原则。为什么企业文化要采用顶层设计的模式呢？因为顶层设计的模式，能够很好地把成功逻辑表达出来，能够将其转化成一个原则体系。如果仅是理念，就显得无依托无支持，即使有阐释，大家也不知道在各个领域该怎么去做。顶层设计有利于落地，是一种明确的原则。然后是文化落地的模型，以及文化怎么评估。
今天的内容讲到这里。谢谢。