Pat Gelsinger 是那种一开口，你就能立刻听出他不是在追最新风口的人。
他 18 岁进入 Intel，是 486 处理器的首席架构师，后来做过 Intel CTO、VMware CEO，又在 2021 年回到英特尔出任 CEO，并在不到四年后离开。
近期，他在 Jodi Shelton 的播客上参加了一场访谈。他一边回头解释英特尔为什么会掉队，一边谈美国为什么不能再把芯片制造只交给市场，一边又把 AI 放回更长的技术史里去看——在他看来，AI 不是突然冒出来的奇迹，而是一次“40 年后的突然成功”。
也正是在这种意义上，他说出的那句“过去 60 年，是人适应计算机；AI 时代，开始变成计算机适应人”，才会显得格外重。因为这句话后面，不只是技术判断，还有一个老派芯片工程师对计算世界、制造能力、公司命运和人类价值的整体理解。
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Intel 这家公司“比外界看到的更糟”：制程技术从领先变落后、几年没能按时推出芯片、长期没有持续建设制造能力，却把大量资本通过回购和分红返还给股东。
半导体不是一个能只交给自由市场的行业。因为过去几十年的现实已经说明，放任市场的结果，就是最关键的制造能力一步步转移到亚洲。
AI 不是一波短期热潮，而是站在过去几十年计算基础设施上的一次真正跃迁，是一 次“40 年后的突然成功”。
AI 可能重演社交网络时代的错误（孤立、成瘾）。技术不能豁免责任，科技公司不能甩锅说“工具是中立的，后果与我无关”。
CEO 最孤独的时刻是裁员。如果有一天做裁员决定不再感到痛，那 CEO 就失去了灵魂，沦为华尔街的机器。
01
从 18 岁进 Intel，到真的做了 Intel CEO
Jodi Shelton：有些职业会真的兜一个完整的圈，而你就是一个很典型的例子。你 18 岁进入 Intel，后来成了这家公司历史上最年轻的副总裁之一，也是 486 处理器的首席架构师。很多年之后，你又回到 Intel，做了 CEO。现在再回头看，这条职业弧线对你来说是什么感觉？
Pat Gelsinger：我确实会把它看成一个完整闭环。18 岁刚进 Intel 时，我的感觉几乎像是到了一个梦一样的地方。微处理器、半导体，对我来说都太迷人了。我经常开玩笑说，自己是在 Intel 经历了青春期，也是在Andrew Grove、Gordon Moore、Robert Noyce（大名鼎鼎的英特尔三剑客）这些人的身边长大的。
我大概在 22、23 岁时，给自己写过一份人生目标，当时写下一句非常疯狂的话：我要做 Intel 的 CEO。那时候我自己其实也不相信这件事会真的发生，只是把它当成一个很远很远的目标。后来随着职业往前走，我慢慢开始进入那些真正做决定的房间，也开始不断问自己：如果坐在那个位置上的人是我，我会怎么说？我会不会那样说？我该不该那样说？
这些问题会改变你理解领导力的方式。你不再只是想着把手头工作做好，而是开始从更高的位置去想问题。
Jodi Shelton：所以当 Intel 后来真的来找你时，你会不会觉得这件事几乎带着一点命运感？
Pat Gelsinger：会。尤其是我后来离开 Intel 去 EMC、再去 VMware 之后，那种感觉更强。因为我当年离开 Intel，就是因为我想做 CEO，而当时我并不觉得自己在 Intel 有那样的机会。后来我在 VMware 做了八年，公司规模和市值都大幅增长。再后来，当 Intel 再次来找我时，我又想起了年轻时写下的那句目标。那种感觉很像是：也许现在就是要回去，把我职业生涯一开始想完成的事做完。
Jodi Shelton：你离开 Intel 去 EMC，再到 VMware，这件事本身是不是也很难？因为你毕竟在那里待了三十年。
Pat Gelsinger：当然很难。我离开 Intel 后先去了 EMC。Joe Tucci 当时非常明确地跟我说，他会帮助我成长，也会在 CEO 这条路上训练我。当时整个 EMC 团队和董事会都知道，我是被当作未来 CEO 路径来培养的。
我想做 CEO，而当时我不觉得自己在 Intel 有那样的机会。所以离开虽然很难，但也是一个非常清楚的选择。后来三年 EMC，再到 VMware，算是一个“家族内部”的转换，因为 EMC 当时是 VMware 的大股东。回到加州、接手 VMware 之后，那八年对我来说是很重要的一段经历。我们把公司规模做大了，把市值也做大了。正因为那段经历，我后来再回 Intel，才会更像一次真正的“回去完成未竟之事”。
Jodi Shelton：所以个人愿景这种东西还是有用的，对吧？
Pat Gelsinger：有时候会实现，有时候不会。但它最大的价值，是它会逼着你不断把自己往更高处拉。我记得自己年轻时坐在那些房间里听 Gordon、Bob、Andy（这里指的还是前面的英特尔三剑客，但是换成了昵称）讲话，脑子里一直在想：如果是我坐在那里，我会怎么说？会不会那样说？你开始问自己这种问题的时候，领导力就已经开始变化了。
02
他回到英特尔之后，才发现问题“比看上去更糟”
Jodi Shelton：你 2021 年回到 Intel 做 CEO，当时公司当然已经处在一个很难的位置上，但你后来用了一个更重的说法：它比看上去更糟。为什么？
Pat Gelsinger：因为很多问题当时被表面数字遮住了。那是 COVID 时期，PC 需求大幅爆发，所以业务看起来还可以，甚至会让人觉得问题没那么严重。但你真正坐到那个位置上，会发现更深的结构性问题。
Intel 原本在制程技术上领先两到三年，后来变成了落后两到三年；公司已经五六年没能按时推出芯片；作为一家最核心的半导体公司，我们没有持续地建设真正支撑未来竞争力的制造能力，但与此同时，却把大量资本通过回购和分红返还给了股东。那是非常危险的信号。
Jodi Shelton：所以问题不只是技术路线判断失误？
Pat Gelsinger：对，不只是技术路线没选对那么简单。问题更深，是整个公司对“什么最重要”的判断，持续多年出现了偏差。当一家以制造和技术立身的公司，不再持续为制造本身下注，迟早会出事。
Jodi Shelton：你是在进来之前就已经知道这一点，还是进来之后才发现比想象中更严重？
Pat Gelsinger：你在接手这种职位之前，当然会有一个判断。我那时也确实已经准备了一份战略说明，并且和董事会做过充分沟通：如果你们让我来做，那就是同意这套战略，也同意我来执行它。但即便如此，你在真正坐进那把椅子之前，永远不可能完全知道全部情况。所以进来之后，还是会有一些“哇，我没想到会是这样”的时刻。当然，那些都不是好消息。
Jodi Shelton：所以你觉得，当时董事会为什么会觉得你是那个对的人？
Pat Gelsinger：我想他们看到的是几件事。第一，他们需要一个真正懂技术的人重新来带这家公司。第二，他们看到我对 Intel 本身的感情和认同。某种意义上，我虽然不是创始人，但我是跟着创始人那一代长大的。我身上有一种 Intel 的“灵魂感”。
另外，他们也买入了我提出的那套战略：重建技术引擎、重建制造能力、启动代工业务。这不是只换一个 CEO 的问题，而是整家公司要不要接受一次真正的重新定向。
当然，整个故事也确实有一点“浪子归来”的戏剧感。对我自己来说，这也是年轻时就写下过的梦想职位。所以这些东西最后汇到了一起。
03
美国芯片制造到底做得怎么样？
Jodi Shelton：如果现在回头看，美国在芯片这件事上的竞争力，你会怎么评价？
Pat Gelsinger：更好了，但还远远不够。你当然可以看到很多积极变化：美国在重建制造，Intel、TSMC、Micron、Samsung、SK Hynix 都有新的投资和工厂，CHIPS Act 也在推动事情往前走，研发项目也在启动。这些都是真的。
但我们离真正安全、真正有韧性的状态还很远。我们的供应链依然过于脆弱，依然过于依赖亚洲。对这么重要的行业来说，供应链里存在单点失效风险，这是完全不能接受的。
我们还需要更多研发能力、更多长期制造能力、更多人才培养。所以如果你问我这几年有没有变好，我会说有；但如果你问我是不是已经到位，我会说完全没有。
Jodi Shelton：但很多人会问：你不担心政府介入私营企业吗？你不担心工业政策会扭曲市场吗？
Pat Gelsinger：当然会有复杂后果。工业政策从来不是没有副作用的东西。但问题是，如果你什么都不做，所谓自由市场的真实结果，就是把最关键的制造能力一步步转移到亚洲。
美国从来没有正式投票说，我们不要半导体制造了；但过去几十年里，亚洲很多国家一直在用补贴、税收政策、基础设施和整套工业政策扶持这个产业。三十年后，制造能力到了那里，这不是偶然。
Jodi Shelton：但为什么美国企业自己没有完成这件事？
Pat Gelsinger：因为你不能假装资本市场的激励结构不存在。没有哪位 CEO 能在现有逻辑下，理直气壮地对股东说：我要投一座十年都没有经济回报的工厂，但这对国家和产业是对的。这样的 CEO 在华尔街活不下来。
所以如果你要求企业做一件对社会长期重要、但对公司短期不友好的事，就不能再假装市场本身会自动给出最优答案。
Jodi Shelton：所以你对 CHIPS Act 的支持，也不是口号式的支持。
Pat Gelsinger：对。我真正关心的，不是政策写得多漂亮，而是它能不能带来更多美国本土制造、更多研发、更多供应链韧性。如果政府持股能在某些情况下帮助这件事发生，我也认为那是可以讨论的工具。真正的问题只有一个：美国有没有因此重新建设制造和研发能力。
Jodi Shelton：你不会担心政府在 Intel 持有股份这件事本身吗？
Pat Gelsinger：对我来说，关键不在于它是不是持股，而在于它能不能真的推动更多制造、更多研发、更多美国本土能力。如果它能帮助这些事情发生，那就是值得讨论的安排。市场当然会有自己的看法，但最终真正重要的是：我们有没有因此做出更多东西。
04
离开梦想的职位
Jodi Shelton：后来局势发生变化，董事会不再满意，市场和投资人的耐心也开始耗尽，你最后离开了 Intel。那毕竟是你年轻时就写进人生目标里的职位。离开的那一天，是什么感觉？
Pat Gelsinger：很难。那不是我原本设想的结局。我一直认为，真正完成这件事至少需要五年以上时间，而我实际拿到的时间不到四年。对于一个在做长期重建的人来说，被迫提前下场，当然会痛。
但我今天不会把它讲成一场纯粹的委屈。我不会说，都是别人错了、都是环境错了、都是市场误解了我。那一天确实很难熬——我工作了 45 年，突然不再是大公司里的领导者，这种变化非常震荡。但我现在也确实觉得，我到了一个更好的位置。
Jodi Shelton：“更好的位置”听起来像一句很难说出口的话。你是真的这么觉得吗？
Pat Gelsinger：是。我不会否认那一天很难，但我今天确实能说，我没有后悔。我当然也会回头想：如果当时再多给我一些时间，会不会不一样？我当然也会对一些后来继续推进的事情感到很深的参与感。比如代工战略、18A 节点、五年四节点，这些本来就是我们当时启动的路线。现在一年多过去了，战略方向本身并没有变，这对我来说当然是一种安慰。
Jodi Shelton：所以你会觉得，你开启的东西后来仍然在延续。
Pat Gelsinger：对。这也是我会感到自豪的一点。你会想：虽然不是我亲手把它走到最后，但它没有被推翻。
Jodi Shelton：很多人之所以不敢追大梦想，就是因为害怕失败。你却是在全世界都能看见的地方失去了梦想职位。那之后你怎么理解“去追一个大目标”这件事？
Pat Gelsinger：我一直都会建议人们去追比自己更大的愿景。尤其在领导岗位上，你需要一个比自己更大的目标，这样别人才能围绕着你形成真正的认同和投入。
当然，这会很不舒服。你会被批评，会有很多箭射到你背上。我有个朋友常说，你怎么认出一个开路的人？看他背上有多少箭。很多时候，真正推动扭转局面的人，本来就未必是最后冲线的人。
企业也不像体育比赛那样，真的有一个你冲过终点、站上领奖台、故事圆满结束的时刻。更多时候，它只是不断把接力棒交给下一个人。
而且我越来越相信，人不会在成功里成长。真正让人成熟的，是变化、挑战和失败。只有在那种时候，你才会不断问自己：还能不能做得更好？还能不能理解得更深？
我不会每天醒来都祈祷自己遇到艰难日子，但我现在确实能说，那些艰难日子让我成长了。
Jodi Shelton：你现在最兴奋的几件事是什么？
Pat Gelsinger：第一当然是 Gloo。它做的是一个面向信仰生态的技术平台。这个生态本身经济体量巨大，但技术基础非常薄弱。你今天捐给教会或公益机构的一美元，往往因为它们的技术系统落后，最终效率大打折扣。我的目标，是让这一美元真正发挥一块一、一块二的价值，而不是在低效系统里白白损耗。
另一件让我兴奋的事，是深科技投资。我现在接触的是一些最难、最硬、也最有可能真正改变未来基础设施的技术。这对我这种人来说，本身就非常有吸引力。
Jodi Shelton：你最近也见了陈立武。他现在接着往下做，你怎么看？
Pat Gelsinger：我最近见到他时，他第一句话就提醒我：我们并没有改变你的战略。对我来说，这当然很让人感慨。因为那说明我们当时开启的方向——包括代工、制程重建、18A、14A、EUV、高数值孔径这些——仍然在继续。
我最自豪的，其实是团队。因为一旦在这个行业里落后，追赶会非常非常难。重新把技术引擎点燃，把 Intel 带回竞争前线，这件事真的很不容易。我为那些团队感到骄傲。
Jodi Shelton：我们把时间拉回更早一点。回到你在宾夕法尼亚乡下长大的时候。那个家庭里，对“努力工作”和“成功”的理解是什么？
Pat Gelsinger：在那样的家庭里，工作不是口号，而是空气。所谓轻松一点的日子，不过是不用凌晨 3 点半起来挤奶，可以睡到 5 点而已。你会从小知道，很多东西不是想出来的，而是干出来的。
我父母受教育程度并不高，但他们极度强调教育。哪怕他们自己可能也不完全知道博士学位到底意味着什么，也会直接跟我们说：你们要去读书，要去接受更好的教育。
Jodi Shelton：但你原本其实以为自己会继承农场？
Pat Gelsinger：对。我一开始真以为自己会务农，也喜欢那种生活。后来接触到电子技术和计算机，第一次真正碰到计算机时，我一下就被钩住了。那不是因为我那时已经知道它会带来多大的职业成就，而是我立刻感觉到：这就是我想做的事。
所以当我后来去 Intel 面试时，那种感觉几乎像走进一个神圣之地。对我来说，那不只是找工作，而是进入一个真正让我着迷的世界。
Jodi Shelton：你在家族里是不是那个“最出格”的人？
Pat Gelsinger：可以这么说。家里很多人都还在农业相关的行业里，而我大概算是最黑的那只黑羊了。
05
CEO 的边界
Jodi Shelton：你是少数会在公开场合非常明确谈信仰的科技公司领导者。很多人会问：这样不会让员工有压力吗？不会让组织失衡吗？
Pat Gelsinger：这是一个非常真实的问题，所以边界必须非常清楚。我的看法是，如果一个职场允许人们谈家庭、谈兴趣、谈身份，却唯独不允许人们谈信仰，那它其实并没有做到真正的多元与包容。对很多人来说，信仰就是最重要的自我组成部分之一。
但另一面也同样重要：我不能被看成“一个保守基督徒 CEO”，而必须首先被看成一家公司的 CEO，一个同时持有深厚个人信仰的人。这个顺序不能反过来。否则，不管你的初衷是什么，组织都会失衡。
Jodi Shelton：那 CEO 在公共议题上到底该说多少？今天这个问题其实很难。
Pat Gelsinger：是。所以我一直说，优秀的人力资源负责人和外部导师非常重要。很多社会议题、内部风波和公共表达的问题，不是 CEO 单凭直觉就能处理好的。你需要有人提醒你：你的身份边界在哪里，公司真正该说的是什么，你是以谁的名义在说话。
我也一直认为，CEO 不能把自己绑死在某一种党派身份上。你最终要带的是公司，而不是个人立场。你当然会有自己的价值判断，但你必须保持在公司领导者该在的位置上。
Jodi Shelton：你刚刚提到领导力和边界。我还想问一个更难的问题：CEO 最孤独的时刻，对你来说是什么？
Pat Gelsinger：往往是裁员。因为那不是一个抽象数字，而是成千上万具体的人，其中很多人可能和你共事了几十年。他们有家庭，有孩子，有你熟悉的生活背景。你知道这些决定会影响的不只是公司报表，而是真实的人生。
如果有一天你做这种事已经不再感到痛，那你就不应该再做 CEO 了。因为那意味着你已经没有灵魂了，只剩下一个按华尔街逻辑运转的机器。
Jodi Shelton：但你又不是在说，CEO 应该因为心软而不做艰难决策。
Pat Gelsinger：当然不是。真正困难的地方在于：你既要保留痛感，又不能因为痛感而逃避该做的事。作为企业领导者，我仍然被要求追求卓越，而不是只做一个心软的好人。因为只有健康的公司，才有可能给更多人提供工作、服务更多客户、持续影响更多社区。
而且你需要导师。董事会不一定总能替你解决这些问题，团队也不能承担你所有的犹豫。很多时候，你需要那些真正坐过这把椅子的人，在你快要做决定的时候告诉你，还有哪些你没看到的东西。
06
AI 站在过去几十年的一切之上
Jodi Shelton：我们来谈 AI。你现在怎么看这个时刻？它真的有大家说的那么大吗？
Pat Gelsinger：有，而且我们现在可能还只是第一局。
但我对 AI 的判断，不只是“它很大”，而是“它为什么会这么大”。原因在于，它不是从零开始的。它不需要重新发明第一块芯片，不需要重建第一台电脑，不需要重新铺设网络，也不需要让世界重新完成一次数字化接入。所有这些，在过去几十年里已经被做完了。
所以今天 AI 一旦跨过那个临界点，它的触达速度和覆盖范围，就会比以往任何一次都更快、更广。它踩着的不是几家模型公司的能力，而是整个现代计算世界早已搭好的地基。
Jodi Shelton：所以你才会说，很多伟大的技术，其实都是“40 年后的突然成功”。
Pat Gelsinger：对。AI 就是这样。类似的研究、算法和尝试，我在上世纪 80 年代甚至更早就已经接触过。那时候它们远不够成熟，也经历过多次冬天。但很多最重要的技术，本来就不是直线前进的。它们往往要在足够多的底层条件到位之后，才会突然跨过那个临界点。
而今天的 AI，在我看来，就是这样一个时刻。
Jodi Shelton：你有一句特别有代表性的判断：过去 60 年，是人适应计算机；AI 时代，开始变成计算机适应人。你能展开讲讲吗？
Pat Gelsinger：过去几十年里，我们一直在学着适应计算机。命令行、图形界面、搜索框、菜单结构、软件逻辑、文件系统、表格规则——都是这样。先有计算机的世界，再有人一点点学着怎么进入那个世界。
但 AI 正在把这条路径反过来。人不必再先成为“会用机器的人”，机器开始学着以更接近人的方式理解语言、语境、意图、图像、声音和交互。这意味着，未来我们与互联网、搜索、软件和数字服务的关系，很可能都会变成一种更像聊天、询问、协商和共思的关系。
Jodi Shelton：所以你会觉得，未来很多界面都会被对话式界面重写？
Pat Gelsinger：是。我认为未来的网页搜索、互联网使用方式、社交网络体验，很可能都会朝这种方向收拢。今天我们熟悉的很多交互方式，也许会被新的接口层重新吞掉。
07
不只是应用，而是整个计算栈正在被重写
Jodi Shelton：但你谈 AI 时，和很多人不一样。很多人谈的是应用、产品、替代、效率。你讲的却总是硬件、系统和基础设施。
Pat Gelsinger：因为真正让我兴奋的，是整个底层栈正在被重写。以前有一段时间，我会觉得计算世界有点无聊：多加几个核，多上一些云服务，手机再多装一个摄像头，很多创新看起来更像增量修修补补。但 AI 一来，一切都不无聊了。
热设计、内存架构、输入输出架构、数据中心结构、知识表示方式、模型形态，整个堆栈都开始重新被拽出来改写。铜互连不够用了，光互连开始变得真正迫切；量子计算、经典计算和 AI 也可能被放进新的组合关系里。
Jodi Shelton：所以你提到 Ayar Labs、提到共封装光学，也提到 Snowcap。
Pat Gelsinger：对。因为在我看来，AI 不会只是一个新的软件层，它会倒逼整套硬件和系统世界进入新的协调关系。这也是我所说的“计算三位一体”：AI、量子、经典计算，会共同构成未来更完整的计算图景。
Jodi Shelton：你第一次觉得 AI 会变得这么大，大概是什么时候？总不会只是 ChatGPT 出来的那一刻吧？
Pat Gelsinger：当然不是。很多人是在 ChatGPT 时刻才意识到发生了什么，但如果你更早就在看这些技术，你会在更前面看到一些信号。
大概五年前，我开始非常明显地感觉到，有些东西真的变了。之前那些模型还常常停留在“看起来有点像那么回事”的阶段，比如图像分类、语言识别，时好时坏，但突然有一段时间，它们开始从“还不行”变成“已经挺像回事”。那种跨门槛的感觉是很明显的。
再往后，注意力机制那篇论文的影响越来越大，英伟达的数据中心收入变化也越来越说明问题——它已经不再只是图形公司了。这些信号一条条连在一起，你就知道，有些事情已经不只是实验室里的技术进展了。
Jodi Shelton：问题在于，AI 当然也会被用在武器系统、监控系统、操控系统里。你一直说技术本身是中性的，但它真的只是中性的吗？
Pat Gelsinger：我的起点依然是，技术在本质上是中性的。它可以被用于好，也可以被用于坏。但真正关键的后半句是：既然如此，我们有没有主动把它塑造成好的东西？
我经常会举社交网络的例子。按名字看，它叫“社交网络”，好像是在帮助人彼此连接；但实际结果却常常是削弱社会性、增加孤立、成瘾、风险和伤害。也正因为有这个教训，我对 AI 的担忧不是抽象的“会不会失控”，而是更现实的问题：如果我们不主动塑形，它会不会把我们已经在社交网络时代犯过的错，再以更大规模重演一遍？
Jodi Shelton：所以你对技术公司的态度，不是“工具是中性的，后果与我无关”。
Pat Gelsinger：当然不是。技术公司应该被问责。汽车上路要满足安全要求，药物上市要通过测试，技术系统也不能天然豁免责任。
这也是为什么，我非常在意测试基准、价值评估和安全标准，而不仅仅是模型能力排行榜。我们在 Gloo 做 Flourishing AI 基准，也是因为我希望把“什么是好的价值导向、什么是有利于人的成长与繁荣”变成一种可测试的框架。这个框架当然还会继续演进，但它至少意味着，价值问题不能只停留在口头上。
08
AI 不只是效率工具，而是会重写“人处在什么位置”
Jodi Shelton：你怎么看一些 AI 公司最近在政府与军方合作上的争议？
Pat Gelsinger：我觉得这类争议本身说明，我们必须把讨论真正做起来。问题不是简单站队，而是我们到底要怎么控制这些系统、怎么设定边界、怎么建立安全要求。如果连模型本身都还无法按自己的标准完成验证，那当然不是可以轻率放行的状态。
Jodi Shelton：你会不会担心，AI 最终会变成另一个社交网络——一种被大规模滥用、最后反过来伤害社会的技术？
Pat Gelsinger：风险当然存在。但我也认为，AI 也许恰恰是修复旧互联网的一次机会。它会改变社交网络，也会改变搜索、互联网和整个数字体验。
我经常说，也许 AI 最大的影响不是它会替代多少工作，而是它会重写人和计算机的关系。过去几十年，我们是人在适应机器；而现在，机器开始适应人。这会改变谁更容易接触知识，谁更容易被系统理解，谁会被照顾，谁会被操纵。
它当然可能被做坏，但它也可能被拿来做很多非常好的事情：更早发现疾病、给老年人提供陪伴、帮助那些长期被数字系统忽视的小语种和资源匮乏人群。关键还是那句话：我们到底要把它塑造成什么。
Jodi Shelton：最后几个快问快答。你希望行业怎么记住你？
Pat Gelsinger：我希望别人记住我参与塑造过的技术，以及被我影响过的人。
Jodi Shelton：那你的家人呢？
Pat Gelsinger：我孙女每次插上 USB 设备时，都会说一句“谢谢你，Papa”。这当然只是一个很小的细节，但我很喜欢。因为它提醒我，技术最后总是会进入具体人的生活。
Jodi Shelton：事业、家庭、信仰，真的能平衡吗？
Pat Gelsinger：可以，但那需要极强的纪律。因为所谓优先级，只有在冲突发生的时候才算数。事情都顺的时候，谁都可以说自己重视家庭、重视信仰、重视工作；真正的问题是，当它们互相冲撞时，你到底怎么排。
Jodi Shelton：如果要你说一个现在反而感谢的失败，会是什么？
Pat Gelsinger：Intel。
Jodi Shelton：如果不做现在这些事，你会做什么？
Pat Gelsinger：务农。
Jodi Shelton：为什么？
Pat Gelsinger：因为你能看见劳动，看见产出，看见自己做的事留下的痕迹。我一直觉得，那是一件很重要的事。