编者按：2026年，变革的浪潮正以前所未有的深度和广度重塑每一个行业。置身事内，我们需要把科技落到实业里，让创新触达真实的产业场景。
这是全新的周期，为顺应新的形势，观点新媒体继续推出“2026博鳌观点访谈”系列报道——“博鳌·浪潮中成长”。
通过对全产业链代表性企业的调研与交流、深度采访与对话，探寻变革中的成长新逻辑。希望这股力量汇入时代的浪潮，在落地中转化为高质量发展的现实推力。
观点网 工作日的北京CBD，汇聚了这座城市最蓬勃的力量。人潮如汐，踏着清晨的阳光涌向耸立的写字楼，又在暮色四合前退散至城市的各个角落。迎着人流，我们走进了首创城发的在北京的总部办公室。
今年上半年，首创城发罕见地接连举办两场重磅活动。从4月16日的首创奥莱品牌焕新发布，再到5月9日的首创集团长租房品牌发布，两场活动一“商”一“租，勾勒出企业转型的轮廓。
面对房地产行业由增量开发向存量运营加速转变的新形势，首创集团已将长租、奥莱双赛道纳入”十五五“时期城市发展板块核心战略布局。
作为集团城市发展板块的重要承载主体，首创城发也以长租和奥莱作为发力支点，加快推动企业由开发驱动向运营驱动转型。
站在新的发展节点，首创城发正向外界释放转型决心。行业底层逻辑已发生根本性变化，唯有沉下心来深耕运营、打磨服务，才能在存量时代找到新的增长锚点。
谈及未来，首创城发集团党委副书记、董事、总经理徐锴的语气笃定：“我们希望在2030年左右，让运营类收入超越开发类收入。”
这并非一句空洞的口号，随着他的讲述，一幅兼具国企担当与市场活力的发展蓝图逐渐清晰。
“北京长租第一品牌”
近年来，在“房住不炒”、“租购并举”等制度引领下，市场上的租赁住房供给持续增加。
今年4月8日，《北京市国民经济和社会发展第十五个五年规划纲要》正式发布。在超大城市治理与民生保障的核心议题中，住房保障更是被置于关键位置。
北京明确提出优化保障性住房供给结构，新增公寓型、宿舍型保租房占比超60%，以精准化、品质化、多元化的供给模式，破解新市民、青年人、城市运行服务保障人员的安居难题，推动“住有所居”向“住有宜居”跨越。
作为北京市属国企，首创城发在长租业务领域的布局很早便已开始。截至目前，已在北京、上海、天津、青岛四个主要城市共开发建设20余个租住项目，其中北京始终是其战略深耕的重中之重。
“长租并不是一个高盈利的赛道。”徐锴坦言，首创城发之所以选择持续深耕，主要是基于两方面考量。
其一，住房租赁关乎民生根基、城市长远，对于首创城发而言，北京有着特殊意义，参与城市建设、服务民生需求是其天然肩负的责任与使命；其二，则是对市场机遇的精准判断。
客观而言，北京现阶段的市场化长租业务的发展水平还未充分释放。这座城市拥有庞大的租赁住房需求，先天具备发展长租业务的基础，但长期以来始终缺乏品牌化、规模化的头部机构，与市场理想状态存在一定差距。
在首创城发看来，这一市场空白恰恰蕴藏着巨大机会：“我们有机会填补这一缺口，确立市场的领先地位。”
对于长租业务，首创城发也已确立清晰的发展目标，即力争两年内管理规模突破3万间，“十五五”期间达到5万间，打造北京长租第一品牌。
但在资产供给上，与同为超一线城市的上海有所不同的是，北京暂未设置专门的R4租赁住房用地，这也使得资产获取难度增加。以首创和园·繁星社区为例，作为北京最大单体保租房社区之一，拥有6500余套房源，是首创城发打造“租赁好房子”的代表性实践。
但其用地性质为集体经营性建设用地，从土地流转到建设市场化租赁住房，需打通诸多环节，对多数企业而言，无形中抬高了规模化拓展的门槛。
相比之下，首创城发在海淀、朝阳、大兴等区域持有的自有用地，成为破局关键。若按照早年构想，这些土地储备应用于规模化的住宅开发。随着市场的调整，以及尚未满足的租赁住房需求，这些土地成为了长租房建设的有效供给。
除此之外，为实现长租业务的发展目标，同时也为了让运营管理能力得到复用，首创城发有意进行基于轻资产模式的业务扩张。
在具体落地上，徐锴表示，会保持审慎态度。他谈到，公司倾向于与具有社会保障性质的平台企业建立合作，由合作方承担建设端投入，首创城发则专注于后期运营管理。
从自身运营角度而言，徐锴也坦言，即便采用轻资产模式，也会尽量从前期就介入。他解释称，这种前置参与对合作方同样有益。
凭借丰富的项目开发经验与长租运营积累，首创城发能在户型设计、产品配置等方面提供贴合市场真实需求的建议，避免建设与运营脱节。而这种贯穿项目整个周期的合作模式，对于合作双方提出了一些考验，需要不断磨合与加深信任。
与此同时，从前期介入也更能保障运营管理系统的顺畅落地。若在项目初期便统筹规划，停车、安防、消防等运维管理系统可直接按标准嵌入；反之，若在半路接管，则需耗费额外成本进行技术打通与标准化适配，从而增加了运营复杂度。
于产品层面，在徐锴看来，当前租赁市场的消费逻辑已发生根本性转变，年轻客群成为这一市场的主力。他们对生活品质的追求日益凸显，在租住需求上更希望产品能精准适配其个性化偏好与生活方式。
基于这些观察，首创城发将长租业务的核心客群锁定为城市青年，围绕这一画像打造主力产品。
在此基础上，首创长租聚焦城市运行服务保障人群，进一步完善“一张床、一间房、一套房”多层次产品体系，位于首创和园·繁星社区内的全新项目和嘉公寓在今年正式投入运营，成为北京首个按照最新宿舍类建设标准打造的全新项目。
重塑奥莱活力
基于对市场趋势的敏锐观察，首创城发也正对其奥莱业务进行针对性调整。
与长租业务的稳健布局不同，首创城发的奥莱图景更具突破性，核心在于重新定义“名品+折扣”之外的商业价值。
一直以来，奥莱以“名品+折扣”的形象深入人心，但本质仍是面向大众的消费场景，底层逻辑与传统商业模式存在显著差异。
过去，消费者可能纯粹为了名品折扣而来，随着消费选择的日益多元，奥莱也需要与时俱进，从单一商品销售变得更强调复合场景的营造，体验感与游逛性成为留客的关键。
这一转变，在4月16日召开的首创奥莱品牌发布盛典暨全国合作伙伴大会上也有具象化体现。活动现场同步揭晓了昆明、西安两大典型标杆项目的升级举措。
其中，昆明首创奥莱定位“传统型标准奥莱+微度假”复合型项目，品牌端全面提升品牌力，从聚焦运动户外的单一品类优势，转型为覆盖全品类、服务全客层的超级奥莱。
西安首创奥莱项目则以“城市向上、商业向新、生活向美”为核心，聚焦三大升级举措。于体验层面，转向沉浸式松弛场景，打造超级IP市集，以内容驱动情感共鸣，实现从商品消费到体验消费的转型，构建长期商业平台。
按照规划，首创城发将以这两个项目为起点，以点带面，推动全国项目运营品质整体提升。而从调改方向可以看出，“场景营造”已成为解题关键。
徐锴透露，未来在拓展新项目时，首创城发将更注重争取项目周边的公园绿地等公共资源，通过整体的统筹运营，协同构建更具沉浸感的微度假氛围。
除了“软件”层面的内容升级外，硬件改造同样是下一阶段的重点，“要让建筑本身变得更吸引人”。
徐锴坦言，十多年前打造奥莱时也追求美观，但当下的审美标准与消费需求已发生深刻变化，现阶段的改造要对接当代人的偏好和习惯，甚至适当前瞻性布局，以更具质感的设计语言，为消费者营造更赏心悦目的消费体验。
与此同时，AI等前沿技术的发展，也为奥莱运营打开想象空间。徐锴表示，未来AI算力等技术有望深度融入系统建设中，实现从消费端到供应链的全面赋能。
他举例指出，在消费场景中，当一名顾客走进店内，销售员便能够基于其历史消费记录、品牌偏好等数据，提供更精准、个性化的服务。
在物流与供应链环节，现阶段的商业运营仍存在痛点，其中就包括前端销售表现与后端货品供应脱节。
未来，数字化系统有望打通业务全链路。届时，品牌商能够根据实际销售表现动态进行货品调配，让供应链运转更敏捷高效。
AI浪潮会给诸多行业带来冲击，未来挑战固然巨大，但若能找准适合的切入点，前沿技术便能成为优化原有商业逻辑、疏通业务链条的关键抓手。
“绣花针与手术刀”
值得注意的是，立足北京城市发展的首创城发，也捕捉到城市更新蕴含的市场机会。
如果说增量时代的大开发是抡起板斧开疆拓土，那么存量时代的精细化运营则需要拿起绣花针与手术刀，在既有城市建筑上诊断问题、绣绘新貌。
“无论是原拆原建还是就地改造，本质上取决于运营内容的规划安排，以及对运营收益的匡算和推算。”徐锴指出，如果后续运营无法形成良性循环、支撑项目自身的可持续发展，那么前期所有资产端的投入都将成为负累。
“这对企业的综合实施能力提出了挑战。”徐锴表示，如果是新建项目，完全可以依据业态的内在逻辑和发展诉求进行定制化的塑造。但城市更新是在既有建筑上发挥，可能牵涉到不同业态的复合落位，同时受到建筑本身形态的约束，要在限制条件中寻找最优解。
正因如此，存量时代下的运营能力变得前所未有的重要。
这恰恰是首创城发的核心优势所在——凭借深厚的业务积淀，首创城发能够以奥莱的商业运营能力、长租公寓的服务管理能力、文创的内容营造能力，进行系统性集成，在不大拆大建的基础上，为城市存量空间注入新的内容元素，激活资产价值。
其中，“首创郎园”便是这一能力的具体体现。作为首创城发文化创意板块、深耕城市更新领域的重要品牌线，“首创郎园”已形成成熟的文化驱动城市更新模式。
从郎园Vintage起步，再到郎园Park、郎园Station、郎园？BOM 嘻番里、郎园Greens，一系列项目相继推出，为首都城市更新提供了改造运营模板。
但徐锴也深知，郎园突出的文化创意属性决定了其非标特质，难以像奥莱、长租公寓那样设定出清晰的增长指标，更难以用标准化产品的思路去简单复制，将其架构成业务主力。
不过，这并不意味着缺乏发展潜力。徐锴强调：“未来还是希望能够做强。”
这种“强”无关规模，而是在文化和内容上进行更多创造性的尝试。他提出一种可能——在复杂的城市更新项目中，郎园应充分发挥其独特价值，与奥莱、长租等业态深度协同，从而充分释放首创城发的资源与能力优势，“这是非常关键的”。
基于此，城市更新将不仅仅是获取业务发展机会的通道，更是串联首创城发多元业态、构建复合型业务线的关键纽带。借助这一载体，首创城发得以将奥莱、长租的运营能力，与文创、商办等内容营造能力实现有机嫁接与深度融合。
“协同，是未来多业态发展里的真正难点。”
眼下，首创城发正着力构建的是前端研判能力，即面对存量资产时能够精准识别并规划适配的业态组合及规模配比，通过测算该组合所能产生的经营现金流，反向推演资产端的投入，进而判断出项目是否具备落地价值。
所有改造类项目，尤其是面对特殊场景时，都需要多业态的组合重构。徐锴认为，文创品牌就是这些组合的“粘合剂”。郎园鲜明的文化符号，使其天然具备市场吸引力，能够成为项目的精神文化内核，实现人气的聚拢。
在他看来，郎园更像是综合能力突出的“特种兵”，符号标识鲜明，负责率先破局，而奥莱和长租则是“主力作战部队”，承担规模化落地与稳定收益的职能，彼此分工明确，又互为支撑。
这种协同已经有了具体尝试。据悉，在郎园Vintage项目中，团队正尝试注入奥莱体系中的优质零售元素，探索园区与商业的边界消融。
“未来的核心竞争力，就在于融合。”徐锴强调。
他进一步指出，随着消费习惯的变迁，不同业态之间的边界将进一步消融，打散后重新联通也是对趋势的顺应。
在此过程中，郎园“做强”本身，便是一条独具竞争力的赛道，而奥莱与长租的独立生长，则为未来多业态的深度融合奠定了坚实根基。
转型期的组织蜕变
大船转舵，也必然伴随着阵痛与重构。在重新聚焦、锚定前行方向后，首创城发的组织肌体也经历了一场彻底的蜕变。
毫无疑问的是，在过往房地产开发业务的繁荣阶段，行业吸纳了大量优秀人才，但当航向调整，曾经的优势若不能与新赛道相适应、相匹配，便可能成为转型的阻力。
事实上，曾经的粗放模式，伴随着资源调配和决策执行的大开大合，而进入运营服务为重的新时期，挣得细碎银两却是源于对空间细节的打磨、对服务体验的优化，以及对成本效率的精打细算。
当颗粒度变得很细，团队和个人也都需要在看似琐碎的日常中重新构筑能力壁垒，这注定是一场难言轻松的蜕变。
除了内部的心态调试，据徐锴透露，首创城发在转型阶段也有意引入外部力量。关键在于核心的关键岗位往往替代性更弱，却需要理念体系完整、具备实战经验，以及丰富资源沉淀，这些往往难以通过内部的短期培养实现。
因此，必须以市场化思维引进行业高手，让其直接担纲关键职责；原有内部人员则先从辅助性角色切入，通过承接子任务积累实操经验，逐步成长为关键岗位的B角，最终实现能力迁移与梯队衔接。
对于这些外部力量，徐锴还抱有两个重要期待：一是发挥以优促进、激活动能的作用，以专业的认知和能力带动组织整体前行；二是在日常协作过程中潜移默化地影响内部人员的认知模式与行为习惯，向新的运营类业务所需去靠近。
在内外部力量的深度融合与共同作用下，首创城发作为一个整体，能够更轻松的实现从组织肌体到发展动能有序有效的转型。
接近采访尾声，我们不由感到好奇，作为一家市属国企，首创城发沿着市场化道路笃定前行的信心，究竟源于何处？徐锴向我们总结为三点。
在他看来，首创城发的转型从来不是孤军奋战，而是顺应城市发展需求的必然选择。来自上级单位的支持与保障，为企业穿越转型深水区提供了确定性，也让“转舵”有了不偏航的底气。
与此同时，首创城发数十年发展沉淀下了一支坚韧的优秀团队，构成了企业最宝贵的内生力量。面对行业的周期风浪，企业既要求生存，又要谋发展，正是这支队伍的凝聚力和向心力支撑组织在变革中持续前行。
更为重要的是，首创城发对未来路径已形成清晰认知。转型并非盲目试错，而是建立在对行业趋势的充分研判，对自身禀赋与市场需求的深刻洞察之上。在锚定以城市运营服务为核心的新航向后，每一步调整都更笃定与精准。
当大船完成转向，这些内外兼修的力量，终将汇聚成驶向新蓝海的不竭动能。
以下为观点新媒体对首创城发集团党委副书记、董事、总经理徐锴先生的采访实录：
观点新媒体：怎样看待商业模式、资本运作、运营体系三者的重要性？
徐锴：商业模式之所以被称为商业模式，首先是能够成立，前提在于资本运作。现在之所以还能以重资产模式发展长租业务，主要还是因为在这个赛道上能够受到资本支持。
我们的长租业务投资所形成的开发阶段贷款，具备期限长、融资成本优的显著优势，而且享有较低水平利率，同时我们还着力构建运营体系、服务能力。
所谓的跑通商业模式，正是因为从每个核心点位看，这个模式都能成立。首创城发在现阶段这套商业链条里，每个点位上都还有一定的能力和优势。
观点新媒体：与同行相比，首创城发布局城市更新有哪些能力壁垒和核心竞争力？
徐锴：城市更新是一个获取业务的通道，也是形成业务线的载体。而且我们的奥莱、长租等业态，能够与文创、写字楼等实现并联发展。
城市更新的本质是在存量里做文章，是在不大拆大建的前提下为城市注入新的内容元素。相当于行业发展逻辑从过去拿着大板斧的粗放开发，转向如今拿着绣花针、手术刀的精细雕刻，对企业的精细化运营能力提出了更高要求。
对首创城发而言，我们在奥莱、长租、郎园等业务上积累的运营能力，正是赋能城市更新项目的优势。
但我们也面临一些痛点，不同于新建项目可按自身诉求自由塑造，城市更新项目不允许大拆大建，受限于既有建筑条件与外部环境，更强调改造与适配能力。
如何将运营能力有效注入已成型的建筑体，实现有序分割、组合与调整，使运营与空间真正适配融合，是我们亟待锤炼的综合能力。
目前，郎园项目已在这一领域做出探索，通过在老建筑中注入新内容，初步验证了运营能力与存量空间结合的可行性，也为后续破解上述挑战积累了实践经验。
观点新媒体：市场口碑很好。
徐锴：其实，底层很多痛点没有展现在表面上。
老建筑的结构加固、外立面美化以及燃气、用水等隐蔽工程改造，都需要在幕后进行大量精细化雕琢。
外界看不到里子工程，只会注意到项目没有大拆大建、很美观、商户运营挺稳定……但这些恰恰是对底层能力的真正考验。
所以我认为，要发展城市更新的能力或者核心壁垒，开发商须彻底摒弃过去“大板斧、大砍刀”式粗放思维，得拿起“绣花针”和“手术刀”，以精细化、专业化方式应对存量空间的复杂挑战。
观点新媒体：如何理解并实践业态间的“协同效应”，以创造“1+1>2”的价值？
徐锴：我们不是不想把郎园做大，而是文化创意的本质决定了非标属性。相较于可标准化的长租、奥莱业态，郎园难以用传统指标衡量，但这恰恰是其核心价值所在。
我们更期待团队发挥创造性，尤其在面对城市更新等复杂项目时，能与长租、奥莱形成深度协同，实现“1+1＞2”的效应。
这种协同，正是未来多业态发展的真正难点。我们介入城市更新或特殊场景项目时，无法套用单一业态模板，必须通过组合破局。
郎园的文化创意品牌，正是串联多元业态的“粘合剂”，能够打破业态边界，最有机会成为项目亮点的核心要素。
观点新媒体：奥莱为何变成周末休闲度假的首选目的地？
徐锴：我们目前对奥莱的想法，除了系统性能力提升以外，今年起还将正式启动对建筑本体的改造，这意味着商业模式的转变。
以前对环境品质不算重视，现在已经不是这种逻辑，舒适的购物与游玩体验、建筑本身的美学吸引力，已成为不可或缺的核心竞争力。所以，我们下一步奥莱改造的核心点是建筑本身，要把建筑变得更吸引人。
但同时，当下的“美”已不同于十多年前的认知，必须契合当代消费者的审美与生活方式，进行针对性的空间重塑。
在体验维度上，我们将重点植入微度假元素，打造区别于城市中心商场的差异化感受。
具体实践中，最近谈一些新项目时会主动争取联动周边公园、绿地等资源，将其纳入统一运营体系，营造沉浸式的微度假氛围。通过整合周边生活场景类配套，使奥莱融入文化创意内涵，突破单一商业载体的边界。
观点新媒体：业务协同性很强。
徐锴：融合肯定是未来的必然趋势。
包括我们的几个赛道，首先是各自做强，其次在新产品塑造中一定要把各自的不同元素和优势融合起来。
观点新媒体：从“开发商”到“运营商”的转型，根本上是组织与能力的转型。为适应“大运营”需求，首创城发在组织架构、激励机制、人才引进与培养上进行了哪些关键变革？
徐锴：首先是内部的管理人员要进行改造，这是必须的。
过去中国的房地产行业聚集了全国精英，这些人只要肯沉下心来干事，是一定能干成的。未来即使我们去新的赛道，最终还是绕不开对外的沟通联络、资源组合，与过去的能力要求有相通之处。
所以在内部层面，必须大力引导并推动管理人员的观念与心态转型。这并非局部赛道的调整，而是城发整体的系统性变革，需自上而下引导团队沉下心来适应新要求。
外部层面，关键岗位需优先引进具备完整理念、成熟体系及丰富资源的外部高手。这类岗位替代性弱，是转型的核心驱动力。
我们的原有内部人员则先以辅助角色参与，通过承担子任务或者小任务，逐步成长为关键岗位的B角，后续再承担赛道里的关键岗位。
外部高手的重要性不仅在于带动业务前进，更在于重塑基层团队的思维方式，最终实现整体有序、有效的转型。
观点新媒体：从开发商到运营商，心态上有哪些转变？
徐锴：要真正把自己融入到新的角色里面去看问题。
过去以销售、利润、排名为核心的评价标准已不再适用，唯有实现心态与运行机制的双重彻底转变，才能真正带来企业整体的转变。
短期内，可能仍需对存量开发业务进行破局，但从整体战略与管理序列来看，必须明确向运营类业务倾斜资源与精力，以此确立转型的核心方向，确保短期行动服务于长期目标。
观点新媒体：长租与奥莱如何区分优先级？
徐锴：准确的说很难排第一第二，这与我们资产的取得也有关系，两个是并重发展的。
观点新媒体：首创城发坚决转型的信心来源？
徐锴：我们的信心，一方面是来自于北京市委市政府还有首创集团的支持，这是我们能够顺利转型的非常坚强的后盾。
第二是我们的团队。过去几十年的发展沉淀了一支优秀的团队，而这个团队非常忠诚和坚强。面对这么大的风浪，既要生存又要转型的过程中，团队的同志们仍然坚持。很多企业是因为内耗太多或是信心不足，从内部瓦解。我们的团队，所有的中层干部和一线作战的同事们，还是始终一致行动，互相给予支持。
第三，在前景模糊的情况下，最难的其实是路径选择。我们现在对未来的路径有了构思和思考，更重要的是在这条路上坚决走起来、奔跑起来。前路清晰，不被眼前困难吓到，就一定能走过去。
过去的二十年，首创城发以开发商立身。未来二十年，首创城发向卓越的运营商进阶。经历过一个完整的周期之后，也能为团队沉淀下一条通往未来的光明之路。
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