【QMG青岛广电·蓝睛旗下回澜听涛·10月13日讯】
公共资源的真正价值，不在“谁”拥有，而在以“什么规则”使用。
截至10月12日，青岛海上旅游联合运营体2026年度累计接待游客突破420万人次，同比增长8.31%，提前80天超越2025年全年419.78万人次的总量。码头旅客吞吐量突破859.35万人次，年内有望突破1000万。
数字很亮眼。但比数字更有意味的，是增长曲线背后的逻辑。
2022年，青岛海上旅游尚未实现联合运营时，全年载客量仅为8.8万人次。到2025年，这个数字变成了419.78万——4年增长47.7倍！在全国滨海城市中，这样的增速十分罕见。
既有印象里，一个看海的城市，凭什么在短短三年里把海上游做成了北方第一、全国前三？
答案的关键要想清楚，过去人们为什么来得少。
航线、码头、航道，本质上是公共资源。它们不是某一家企业的私有资产，也无法被某一家企业独占。经济学上，这类资源有一个显著特征：谁都能用，但谁都不负责维护。当使用没有规则、竞争没有门槛、收益没有保障时，结果是必然的：
资源被过度消耗，参与者利润微薄，消费者体验下降，整个行业陷入低水平重复。这不是谁独有的问题，而是几乎所有滨海城市面临的共同困境。
如何破题？给公共资源重新“定价”。
PART 01
从无序到有序
先看明白“无序”是什么样子，才能理解“有序”的意义。
联合运营之前，青岛前海一线的问题比较典型。航商各自为政、低价竞争、黄牛横行，航商为了获客不得不向黄牛让渡利润；码头重复建设，航线存在同质化问题。有时候游客会被多次转手，体验碎片化，对整个行业的信任感持续走低。
这就是公共资源在无规则状态下被过度使用的典型后果，所有人都在用，没有人愿意养。而青岛改变这套博弈规则的手段，是一套叫“五统一”的机制设计：
码头统一管理、航线统一规划、售票统一发售、结算统一归口、运营统一调度。92家航企、11座码头、235艘船艇、23条航线，全部纳入统一调度体系。资源的使用不是说谁抢到算谁的，一切按规则分配。
但统一管理最容易掉入的陷阱，是“管死”。
如果只是把资源集中到国企手里，把民营航商挤出去，行业活力反而可能下降，青岛的做法则巧妙避开了这个陷阱。2025年，青岛旅游集团先后两次举办联合运营开放场景竞价会，把“轮渡环游”“海底世界环游”等黄金航线的运营权拿出来公开竞价，航线资源要靠出价和服务标准来竞争。谁能提供更好的服务、更合理的价格，谁就能拿到最好的航线。
这才是青岛模式最金贵的价值所在：
整合92家航商是基础，基础之上它找到了一条公共资源市场化配置的路径——不是把资源私有化，也不是简单收归国有，而是在保留民营航商市场活力的前提下，用统一规则重构激励结构。管得太死，市场没有活力；管得太松，资源被过度消耗。“五统一”提供了一条中间路径，用统一规则守住底线，用市场机制分配资源，用公开竞价决定经营权归属。
它的核心就是四个字：规则主导。
PART 02
1元船票撬动33元消费
海上旅游不只是卖船票，它同样可以是拉动城市消费的“隐形引擎”。青岛海洋文旅产业集团董事长吕大为透露了一个关键数据：
每1元船票可以撬动33元的衍生消费，覆盖交通、餐饮、住宿、线下实体店、船上二次消费等多个环节。这意味着，海上旅游的真正价值不在船票本身，而在它作为消费导入口的能力。
不少滨海城市对海上旅游的认知还停留在观光产品阶段——
游客坐一趟船，拍几张照，下船走人。船票是终点，不是起点，这导致了巨大的价值漏损。但青岛的运营数据说明，一张船票可以是起点，不是终点。说白了，现下谁能把海上旅游从“目的地”变成“动线”，谁就能撬动更大的消费增量。
这一点，上海和厦门也在探索，路径各有不同。
图源：上海交通
上海浦江游览2026年春节期间累计开班499班、接待游客超10万人次，推出了覆盖餐饮、演艺、互动的多元主题航班，下船即可直达新春市集，实现游览、消费、祈福一站式体验。他们的思路是“主题化”，把游船本身做成一个消费场景。
厦门则走的是“串联”路线，推出“鼓浪屿+屿见闽南+海上游”沉浸式一日游精品线路，串联厦鼓航线与景区，打造全国首个海上音乐餐秀。他们的逻辑是串珠成链，用船票把散落的景点串成一条完整的消费动线。
青岛与两者都有交集，但重心不同。
23条航线、37类产品，每条航线都是一个消费场景的起点。“海上穿越大桥”航线在冬季市场逆势走红，预售两周销售额破百万；夜游客船增至9艘，夜游浮山湾单日最高载客2827人次；票根经济与11处码头点位联动，带动15万游客体验海上项目。夜游航线叠加啤酒嘉年华、现场歌手互动，把看夜景直接升格为消费。
图源：青岛电视台今日
不难发现，青岛更侧重产品分层，不仅要把一条航线做深，更要用不同的航线覆盖不同的消费场景和客群。
这个变化的本质，是海上游的产品逻辑变了。以前卖“航程”，航程讲究标准化，停船就结束；现在卖“体验”，体验则是可以叠加的。一段航程结束，体验才刚刚开始：下船去哪里吃饭、去哪里逛街、去哪里看夜景，都是消费链的延伸。
从某种程度上说，海上游拼到最后看的就是谁的消费链更长。
PART 03
账怎么分
联合运营最难的不是“统”，是“分”。
国企和民企的利益分配机制设计，是青岛模式能否持续的先决条件。如果分不好，联合体可能会挤压民企生存空间、使中小航商沦为“被整合”的对象；如果分得好，那就是国企搭台、民企唱戏、市场买单的良性循环。
台是谁搭的？青岛旅游集团牵头，与92家民营旅游航商共同成立起全国规模最大的海洋旅游联合运营体，搭秩序、搭数智化平台、搭信用。
戏是怎么唱的？不搞简单分包，服务能力强的航商凭本事拿好资源。
市场怎么买单？420万人次接待量就是最直观的结果。
此次公布的数据还有一处值得玩味：民营航商载客量占比37.4%，累计分成上亿元。
这个数字意味着什么？92家航商中有相当一部分是民营企业，它们分到了真金白银。如果落地到每日运营的细节中去看，航商只需要专注于提供运力和服务，就能按比例获得分成，这就把航商的盈利模式从“抢客能力”切换到了“服务能力”，一变之下、天差地别。
以“五统一”中的“统一结算”为例。
联合运营之前，航商为获客会向黄牛让“利”。黄牛在码头附近拉客，把游客带到某家航商的船上，航商从船票收入中抽出一部分付给黄牛，实际到手的钱大打折扣。而这部分损失的钱，直接侵蚀了航商提升服务、更新船舶的利润空间与积极意愿。如今，高度透明的统一结算让航商有了一本明白账。
当航商可以靠服务分成赚钱，提升服务就成了理性也是必然的选择。连续五年安全生产零事故，2025年客诉率同比下降91%——这些软指标的提升，恰恰就是分账机制跑通后的结果。
当然，公共资源配置中，如何让民营资本既服从统一规则又能获得合理回报，不是一蹴而就的。青岛的实践提供了一个可参照样本。
说起来有些反直觉，分账机制的核心要看公平分配，更要看激励相容。简言之，就是让民营航商在追求自身利益的同时，自动服务于联合体的整体目标。而一旦这套合理的分账机制能让参与者意识到“做好服务比拉客宰客更赚钱”时，这个机制就可持续。这就是共赢。
420万人次，“北方第一”，这些讲述的不仅是一座城市如何把海变成消费场景，更是一个更普遍的经济学命题：公共资源如何实现高效配置。城市真正的竞争力，从来不只看它有多少资源，更要看它有没有能力把资源变成规则，把规则变成可持续的生意。
本期责编美编： 刘启悦
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